Ist Coaching wirksam?
Öfter werde ich im Kontext meiner Beratungsarbeit von Arbeitgebern und auch von Führungskräften nach der Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit von Coaching gefragt. Rechnet sich der Mitteleinsatz, bringt das Coaching wirklich die gewünschten Veränderungen, so oder so ähnlich werden die Fragen gestellt. Meine Antwort darauf lautet: Es kommt darauf an, wie die genauen Umstände sind, was der betroffene Mensch wirklich möchte und wie die Bereitschaft der Person zur eigenen Veränderung ist. Es gibt eben keine Patentrezepte oder Prozeduren, die bei jedem Menschen gleiches hervorrufen. Coaching ist immer individuell und ergebnisoffen.
Wichtig ist mir auch in diesem Zusammenhang klarzustellen was Coaching ist und was es nicht ist:
- Coaching ist als ein strukturierter Prozess definiert, bei dem ein Coach eine Person oder Gruppe von Personen anleitet, um bestimmte Ziele zu erreichen oder Probleme zu lösen. Der Coach unterstützt den Klienten dabei, eigene Ressourcen und Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen, um Veränderungen herbeizuführen.
- Im Coaching geht es nicht um die Diagnose oder Behandlung von psychischen Störungen oder klinischen Problemen, dies ist Aufgabe der hierfür zugelassenen und spezialisierten medizinischen Therapeuten.
Im Coachingprozess (regelmäßig über mehrere Sitzungen) geht es vielmehr um die Unterstützung des Klienten bei der Verbesserung seiner Leistung, Karriere, Beziehungen oder Lebensqualität. Ein Coach kann dabei helfen, den Klienten bei der Entdeckung neuer Perspektiven, Handlungsoptionen und Lösungen zu unterstützen, indem er Fragen stellt, Feedback gibt, Techniken anwendet und Ressourcen zur Verfügung stellt.
Es gibt eine wachsende Anzahl von wissenschaftlichen Studien, die die Wirksamkeit von Coachingprozessen untersucht haben. Allerdings ist es wichtig zu beachten, dass es viele verschiedene Arten von Coaching gibt und dass die Ergebnisse von Studien je nach Art des Coachings und den eingesetzten Techniken variieren können.
Einige Studien haben gezeigt, dass Coachingprozesse positive Auswirkungen auf die Leistung und das Wohlbefinden von Einzelpersonen haben können.
Zum Beispiel ergab eine Studie, die im Jahr 2018 im Journal of Occupational Health Psychology veröffentlicht wurde, dass Coaching dazu beitragen kann, das Burnout-Risiko von Managern zu reduzieren.
Eine weitere Studie, die im Jahr 2019 im Journal of Occupational and Organizational Psychology veröffentlicht wurde, ergab, dass Coaching dazu beitragen kann, das Selbstvertrauen und die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern zu erhöhen.
Es gibt auch Studien, die die Wirksamkeit von spezifischen Coaching-Techniken untersucht haben.
Eine Studie, die im Jahr 2015 im Journal of Consulting and Clinical Psychology veröffentlicht wurde, untersuchte die Wirksamkeit von kognitiv-behavioralem Coaching bei der Behandlung von Depressionen und ergab positive Ergebnisse.
Eine andere Studie, die im Jahr 2019 im Journal of Career Assessment veröffentlicht wurde, untersuchte die Wirksamkeit von Karriere-Coaching und ergab, dass es dazu beitragen kann, die Karrierezufriedenheit und die Arbeitsleistung von Mitarbeitern zu erhöhen.
Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können beim Coachingprozess helfen, das Verhalten, die Gedanken und Emotionen von Klienten besser zu verstehen und gezielt zu beeinflussen. Hier sind einige Beispiele für neurowissenschaftliche Erkenntnisse, die im Coachingprozess relevant sein können:
- Neuroplastizität: Das Gehirn kann sich kontinuierlich verändern und anpassen, auch im Erwachsenenalter. Diese Fähigkeit nennt man Neuroplastizität. Coaching kann darauf abzielen, positive neuronale Veränderungen bei Klienten zu unterstützen, indem es ihnen hilft, ihre Denk- und Verhaltensmuster zu ändern. Durch gezielte Übungen und Aufgaben können Klienten lernen, neue neuronale Verbindungen zu bilden und unerwünschte Verhaltensmuster abzulegen.
- Emotionale Intelligenz: Neurowissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass das limbische System des Gehirns für die Emotionsregulation verantwortlich ist. Ein wichtiger Aspekt der Emotionsregulation ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die Emotionen anderer Menschen zu erkennen, zu verstehen und zu regulieren. Coaching kann darauf abzielen, die emotionale Intelligenz von Klienten zu verbessern, indem es ihnen hilft, ihre Emotionen zu identifizieren, zu benennen und angemessen zu regulieren.
- Selbstregulation: Neurowissenschaftliche Forschung hat auch gezeigt, dass die Fähigkeit zur Selbstregulation eng mit der Aktivität des präfrontalen Kortex des Gehirns verbunden ist. Coaching kann Klienten helfen, ihre Fähigkeit zur Selbstregulation zu verbessern, indem es ihnen Techniken und Strategien vermittelt, um ihre Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen zu kontrollieren.
- Achtsamkeit: Neurowissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass Achtsamkeitspraktiken Veränderungen in verschiedenen Bereichen des Gehirns bewirken können, einschließlich des präfrontalen Kortex, des limbischen Systems und des Insulinsystems. Coaching kann darauf abzielen, die Achtsamkeit von Klienten zu fördern, indem es ihnen beibringt, ihre Aufmerksamkeit bewusst auf den gegenwärtigen Moment zu richten, ohne Urteile zu fällen.
- Spiegelneuronen: Neurowissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass Spiegelneuronen im Gehirn aktiviert werden, wenn wir das Verhalten oder die Emotionen anderer Menschen beobachten. Coaching kann darauf abzielen, diese Spiegelneuronen gezielt zu nutzen, um Klienten dabei zu helfen, neue Verhaltens- und Denkmuster zu erlernen.
Diese neurowissenschaftlichen Erkenntnisse können als Grundlage für den Coachingprozess dienen und dazu beitragen, effektive Coaching-Strategien zu entwickeln, die auf einer fundierten wissenschaftlichen Basis beruhen.
Für vertiefende Erkenntnisse zum Thema Coaching, empfehle ich das Buch „Coaching, Beratung und Gehirn: Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte“ von Prof.Dr.Dr. Gerhard Roth und Alisa Ryba.
Die gute Nachricht: Es gibt aktuell 1,5 Millionen ausgebildete Pflegekräfte!
Wie schafft es ein Gesundheitsunternehmen, dass es aus diesem Pool seine Stellen besetzt und was muss es tun, damit seine Mitarbeiter mit dem Unternehmen, Ihrer Arbeit und den Kollegen zufrieden sind und sich dafür entscheiden, möglichst lange engagiert im Unternehmen zu arbeiten?
Diesen und anderen Fragen möchte wir uns in diesem Beitrag und in der kommenden Artikelserie widmen. Für diese Themenreihe gibt es einen „roten Faden“, zunächst schauen wir komprimiert auf die Fakten im Hinblick auf das Thema „Fachkräftemangel im Gesundheitsbereich“. Hieraus folgen acht Erkenntnisse, die in den weiteren Artikeln behandelt werden. Am Ende soll das Zielbild einer guten Arbeitgebermarke geeignete Ideen für praktisch umsetzbare Maßnahmen liefern.
Fakten zur Fachkräftesituation und der Entwicklung
Nach Angaben der Projektgruppe „Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA)“ des Institutes der deutschen Wirtschaft, gab es im Jahr 2020 über 1.480.000 sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in den Pflegeberufen. Davon hatten 62% = 917.600 Personen einen fachspezifischen anerkannten Berufsabschluss (Kranken- und AltenpflegerInnen und spezialisierte Fachpflegekräfte). Weitere 30% der Personengruppe = 440.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte hatten eine Ausbildung als HelferiInnen abgeschlossen.
Seit dem Jahr 2013 ist die Zahl der Fachkräfte in der Altenpflege um rd. 54.000 und im Sektor der Krankenpflege um über 65.000 Beschäftigte, insgesamt demnach um 119.000 Personen gestiegen.
Laut der zweijährlich aktualisierten Pflegestatistik (Statistisches Bundesamt) belief sich die Zahl der Pflegebedürftigen 2017 deutschlandweit auf rund 3,4 Millionen Menschen, 70 Prozent mehr als noch zu Beginn des Jahrtausends. Die Pflegequote (Anteil der Pflegebedürftigen an der Gesamtbevölkerung) betrug 2019 bereits 5% ( = 4.128 Mio. Menschen) und hat sich damit in der Zeit von 2001 bis 2019 verdoppelt. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Überalterung der Gesellschaft, verlängerte Lebenszeiten durch medizinischen Fortschritt, Veränderungen in den Familienstrukturen, u.v.a.m.
Aufgrund dieser Entwicklung wächst auch der Bedarf an Fachkräften und Helfern ebenfalls seit Jahren kontinuierlich, diese Entwicklung wird sich in der Zukunft durch den prognostizierten Anstieg der Pflegequote noch verschärfen.
Im Jahresmittel 2021 konnten rd. 35.000 Stellen für Pflegefachkräfte, davon rd. 55% in der Altenpflege und 45% in der Krankenpflege, dauerhaft nicht besetzt werden. Praktisch bedeutet dies 8 von 10 offenen Stellen bleiben unbesetzt. Es steht zu erwarten, dass sich dieser Mangel an Fachkräften in den nächsten Jahren noch deutlich verschärfen wird.
Gründe hierfür sind einmal der steigende Bedarf für solche Stellen und andererseits die Abnahme von derzeit aktiven MitarbeiterInnen aus Altersgründen (Babyboomer gehen in Rente) und die Tatsache, dass es bisher nicht gelungen ist die Ausbildungszahlen im erforderlichen Umfang zu steigern.
Die Gründe für die mangelnde Attraktivität pflegender Gesundheitsberufe sind natürlich vielfältig und das Ergebnis einer über viele Jahre andauernden Missachtung vorliegender berufs- und gesellschaftspolitischer Beobachtungen und Erkenntnisse. Hierauf haben einzelne Gesundheitsunternehmen nur sehr eingeschränkt Einfluss, es handelt sich um langfristige Faktoren, die jetzt bei der Lösung der Probleme im Unternehmen nicht helfen werden.
Auch die Bestrebungen der Bundesregierung und der Gesundheitsbranche aus dem Ausland zusätzliche Pflegekräfte zu gewinnen und mit tarifpolitischen Mitteln die Attraktivität der Pflegeberufe zu verbessern, werden an den o.g. Kernaussagen nichts wesentliches verändern.
Erkenntnisse die sich aus diesen Fakten ableiten lassen?
- Es gibt aktuell rd. 1,5 Mio. ausgebildete Fachkräfte und Helfer in der Alten- und Krankenpflege;
- Diese Mitarbeiter sind adressierbar und können aktiv angesprochen werden;
- Die schon bestehenden Lücken in der Fachkräfteversorgung werden in den nächsten Jahren eher größer als kleiner;
- Es bedarf strategischer Überlegungen in Bezug auf das jeweilige Unternehmen und hieraus abgeleitet die Notwendigkeit der kritischen und ehrlichen Analyse im Hinblick auf den Wert , den Sachstand in Bezug auf die eigene Arbeitgebermarke.
- Der bereits bestehende Wettbewerb zwischen den Arbeitgebern, um die besten Arbeitskräfte wird absehbar und bundesweit stark zunehmen. Pflegekräfte können sich ihren Arbeitgeber aussuchen;
- Die richtige Strategie zur Gewinnung und der Bindung von Fachkräften wird mittelfristig über den wirtschaftlichen Erfolg und das Überleben der Gesundheitsbetriebe entscheiden;
- Jeder Gesundheitsbetrieb muss eine auf seinen Bedarf und seine Strukturen abgestimmte Strategie für die aktuelle und zukünftige Personalgewinnung und -bindung entwickeln und mit der planvollen Umsetzung dieser Strategie eher schon gestern als morgen beginnen;
- Dem Thema Personal in Gesundheitsbetrieben muss höchste Priorität eingeräumt werden, es sollte Chefsache sein;
Im Weiteren geht es um das Thema des Aufbaus einer guten Arbeitgebermarke (Employer Branding) für Gesundheitsbetriebe. Erforderliche Bausteine als Bestandteile für eine solche gute Arbeitgebermarke werden identifiziert und hinsichtlich Umsetzung und Wirkung beschrieben. Ziel ist es einen umfassenden Überblick über das Konzept als solches und darüber hinaus die Bausteine und praktischen Umsetzungshinweise zu liefern.
Eine gute Arbeitgebermarke haben
Kein Unternehmen ist hinsichtlich seiner Kultur, seiner historischen Wurzeln und seiner in ihr wirkenden Menschen vergleichbar. Jedes Unternehmen hat seine besonderen Anforderungen, Eigenheiten und Strukturen. Deshalb gibt es für „die“ ARBEITGEBERMARKE auch kein Patentrezept.
Allerdings gibt es Bausteine, die ein Bestandteil einer guten Arbeitgebermarke sein können. Vorweg gesagt: Alles was theoretisch über das WAS und WIE einer Arbeitgebermarke gesagt wird, muss sich im Alltag bewähren. Es ist nur dann erfolgreich, wenn es im Alltag jeden Tag glaubhaft gelebt und damit von den Beteiligten auch erlebt wird.
Was sind die herausfordernden Umgebungsvariablen in einem pflegenden/betreuenden Gesundheitsberuf?
- Die Vergütung für Pflegekräfte und Helfer, insb. in den unteren und mittleren Vergütungsstufen ist oft kein Anreiz diesen Beruf zu ergreifen oder ihn lange auszuführen;
- Im Gesundheitsbereich arbeiten oft Menschen, die motiviert sind anderen Menschen zu helfen, die einen sichtbaren persönlichen Beitrag leisten möchten, denen soziale Teilhabe, soziale Gerechtigkeit wichtig ist;
- Große Verantwortung für das Wohlergehen der anvertrauten Menschen, viel Dokumentations- und Verwaltungsarbeit, gefühltes oder tatsächliches Missverhältnis für die Zeit der Arbeit am Mensch. Hoher Anspruch an das Qualitätsmanagement und an die benötigten Prozesse;
- Im Gesundheitsbereich arbeiten zu einem großen Anteil Frauen, die nach meiner Erfahrung einen „weiblichen“ Anspruch an Führung und Teilhabe haben;
- Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt eine fortwährende Herausforderung und oft auch eine Belastung dar;
- Ungünstige Arbeitszeiten, arbeiten an Wochenenden und Feiertagen, geteilte Dienste, Schichtdienste, erfordern eine hohe Bereitschaft zur Flexibilität und an die Verfügbarkeit;
- Hohe seelische Belastungen durch Umgang mit Krankheit, Tod und den medizinischen Grenzen;
- Teilweise auch hohe körperliche Belastungen, Alleinarbeit und Fahrtzeiten in ambulanten Verwendungen;
- Hoher Druck im Team zu funktionieren, Personalausfälle zu kompensieren, KollegInnen „nicht hängen lassen“, viele Überstunden;
- Andererseits, im niederschwelligen HelferInnen-Bereich, manchmal auch der Umgang mit Mitarbeitenden, für die die Arbeit in der Pflege eher „mittel zum Zweck“ als Berufung ist. Wegen der starken Suche nach HelferInnen, kommen evt. auch Menschen zur Pflege, die objektiv nicht geeignet sind. Auf diese dann, trotz freier Stellen letztlich zum Wohle des Patienten zu verzichten, ist eine Herausforderung;
- Traditionelle Hierarchien, starre und langwierige Kommunikationswege, Geschäftsführung, Pflegedienstleitung, Ärztliche Direktoren, Chefärzte, Betriebsräte, Stationsärzte- und -leitungen, Verwaltungsleitung, Personalverwaltung, Hauswirtschaft, externe Dienstleister;
Diese Aufzählung ist längst nicht vollständig, geben jedoch genügend Material, um eine erste strategische Analyse für das eigene Gesundheitsunternehmen vorzunehmen und daraus ein Umsetzungskonzept zu entwickeln. Alle Antworten auf die vorgenannten Umgebungsvariablen zahlen auf den Wert der Arbeitgebermarke ein.
Im Ergebnis muss es am Ende dazu führen, dass sich die zukünftige Mitarbeiter:Innen und Bestands-Mitarbeiter:Innen immer wieder für Ihr Gesundheitsunternehmen als Arbeitgeber entscheiden. Ihr Gesundheitsunternehmen soll im Ranking der Beschäftigten auf dem Spitzenplatz der potentiellen Arbeitgeber stehen.
Der nachstehende Fragebogen versteht sich als eine schnell umsetzbare Praxishilfe. Wenn Sie alle Fragen in Bezug auf Ihr Unternehmen beantwortet haben, sollten Sie einen guten Überblick über den Stand Ihrer Arbeitgebermarke erhalten. Zudem bekommen Sie bei der Befassung mit den Fragen wichtige Hinweise und Anregungen für die Entwicklung eigener Kennzahlen zur Beurteilung der weiteren Entwicklung.
Wie steht es um unsere aktuelle Arbeitgebermarke – Kurzanalyse
- Wir haben eine individuelle Personalstrategie für unser Gesundheitsunternehmen, setzen diese um und überprüfen regelmäßig deren Wirkung?
( ) Ja ( ) Nein ( ) soll in Kürze erstellt werden
- Wir haben die Altersentwicklung der Mitarbeiter:innen in unserem Gesundheitsunternehmen im Blick, die demografische Zusammensetzung stellt sich wie folgt dar:
( ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten unter 25 Jahren ___________
( ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten zw. 25-34 Jahren ___________
( ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten zw. 34-44 Jahren ___________
( ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten zw. 45-54 Jahren ___________
( ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten 55 Jahre u. älter ___________
- Wir besetzen unsere offenen Stellen im Gesundheitsbereich durchschnittlich innerhalb folgender Zeiten qualifiziert und entsprechend unserer definierten Ansprüche …
( ) innerhalb von ein bis zwei Monaten nach Ausschreibung (sehr deutlich unter dem Durchschnitt)
( ) innerhalb von drei bis vier Monaten nach Ausschreibung (deutlich unter dem Durchschnitt)
( ) innerhalb fünf bis sechs Monaten nach Ausschreibung (Durchschnitt)
( ) innerhalb von sieben bis acht Monaten nach Ausschreibung (über dem Durchschnitt)
( ) innerhalb von neun bis zwölf Monaten nach Ausschreibung (deutlich über dem Durchschnitt)
( ) innerhalb von mehr als 12 Monaten nach Ausschreibung (sehr deutlich über dem Durchschnitt)
- Die Fluktuationsrate (Anzahl der Mitarbeiterabgänge geteilt durch die durchschnittliche Mitarbeiterzahl, multipliziert mal 100) unserer Mitarbeiter:Innen mit Tätigkeiten im Gesundheitsbereich liegt …
( ) durchschnittlich über 16% innerhalb eines Jahres (sehr deutlich über dem Durchschnitt)
( ) durchschnittlich über 10,5 bis 12% innerhalb eines Jahres (deutlich über dem Durchschnitt)
( ) durchschnittlich über 9,5 bis 10,4% innerhalb eines Jahres (Durchschnitt)
( ) durchschnittlich unter 9,5 bis 8% innerhalb eines Jahres (deutlich unter dem Durchschnitt)
( ) durchschnittlich unter 8% innerhalb eines Jahres (sehr deutlich unter dem Durchschnitt)
- Der Krankenstand unserer Mitarbeiter:Innen mit Tätigkeiten in der Pflege/Betreuung von Patienten lag 2021 …
( ) durchschnittlich über 28 Tage innerhalb eines Jahres (sehr deutlich über dem Bundedurchschnitt)
( ) durchschnittlich über 24 Tage innerhalb eines Jahres (deutlich über dem Bundesdurchschnitt)
( ) durchschnittlich zwischen 21 und 24 Tage innerhalb eines Jahres (Bundesdurchschnitt)
( ) durchschnittlich zwischen 16 und 20 Tage innerhalb eines Jahres (deutlich unter dem Bundesdurchschnitt)
( ) durchschnittlich bei weniger als 16 Tagen innerhalb eines Jahres (sehr deutlich unter dem Bundedurchschnitt)
- Wir führen regelmäßig (mind. alle 24 Monate) qualifizierte Mitarbeiterbefragungen unter den Mitarbeiter:Innen der Gesundheitsberufe durch (Mehrfachauswahl ist möglich)?
( ) Ja, die Ergebnisse werden unter Beteiligung der MA ausgewertet, offengelegt u. i.d. Belegschaft kommuniziert
( ) Ja, die Ergebnisse werden in einem komprimierten Bericht durch die GF in der Belegschaft kommuniziert
( ) Die Befragungen finden in unregelmäßigen Abständen statt
( ) Der Betriebsrat/Personalvertretung/Mitarbeiter sind an der Zusammenstellung der Fragen inhaltlich beteiligt
( ) Die gesetzlich vorgeschriebene Psychische Gefährdungsbeurteilung findet regelmäßig statt
( ) Erfordernisse aus der Psych. GFBU werden zeitnah auch in evaluierte Maßnahmen umgesetzt
( ) Ein Betriebliches-Gesundheits-Management (BGM) ist erfolgreich eingeführt und arbeitet
- Die Arbeit der Führungskräfte unseres Unternehmens wird regelmäßig (mind. alle 24 Monaten) durch die Mitarbeiter:Innen im Gesundheitsbereich durch Befragungen bewertet (Mehrfachauswahl ist möglich)?
( ) Ja, die Ergebnisse werden unter Beteiligung der MA ausgewertet, offengelegt u. i.d. Belegschaft kommuniziert
( ) Ja, die Ergebnisse werden in einem komprimierten Bericht durch die GF in der Belegschaft kommuniziert
( ) Die Befragungen finden in unregelmäßigen Abständen statt
( ) Der Betriebsrat/Personalvertretung/Mitarbeiter sind an der Zusammenstellung der Fragen inhaltlich beteiligt
- Wir haben folgende zusätzliche Leistungen für unsere Mitarbeiter:Innen außerhalb/zusätzlich zu den Gehaltszahlungen …
( ) Zusätzliches 13.Monatsgehalt ( ) Zusätzliches Urlaubsgeld
( ) Erfolgsbeteiligungsmodelle ( ) Zielerreichungs Boni
( ) Steuerfr. Fahrtkostenerstattung ( ) Steuerfr. Zuschüsse zur Kinderbetreuung
( ) Steuerfr. Sachzuwendung ( ) Firmenwagen (Whg-Arbeitsstätte, Privatnutzung)
( ) Jobticket ( ) EBike Finanzierung
( ) Betriebl. Krankenzusatzversicherung ( ) Betriebliche Altersversorgung
( ) Zuschüsse zu Gesundheits- u. Fitnesskursen ( ) Individuelles Führungskräfte-Coaching
( ) Regelmäßige Team-Supervision ( ) __________________________________
- Mitarbeiter:Innen aus dem Gesundheitsbereich haben aktive Mitwirkungs-/Einflussmöglichkeiten auf die folgende Themen:
( ) Dienstplan- u. Schichtmodelle ( ) Familienfreundliches Arbeiten
( ) Entwicklung d. Unternehmenskultur ( ) Mission und Vision des Unternehmens
( ) Beteiligt an der Zieleformulierung ( ) Wertegerüst u. -verständnis des Unternehmens
( ) Beteiligt an der Mitarbeitergewinnung ( ) ___________________________________
- Unser Gesundheitsunternehmen beteiligt sich regelmäßig erfolgreich an externen Bewertungswettbewerben für Arbeitgeber (Bester Arbeitgeber in der Region, Best Place to work, u.a.)?
( ) Ja ( ) Nein ( ) ist für die Zukunft geplant
- Über die Arbeit unseres Gesundheitsunternehmens und über die Arbeit unserer Mitarbeiter:Innen wird regelmäßig positiv in Fachforen, -Plattformen und in den Print- und Social-Medien berichtet?
( ) Ja ( ) Nein ( ) ist für die Zukunft geplant
( ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Facebook
( ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf LinkeDin
( ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Xing
( ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Instagram
( ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Plattformen zur Beurteilung von Arbeitgebern
( ) Wir verfügen über eine professionelle u. funktionierende eigene Recruiting-Webseite
Persönlichkeitsanalysen als Hinweis und nicht als die absolute Wahrheit sehen!
Am Markt gibt es eine Vielzahl von bewährten und wissenschaftlich evaluierten Analysetools (Insights, DisG, Reiss, 9Levels of Value, DNLA, S.C.I.L., u.v.a.m.) . Alle beschäftigen sie sich aus unterschiedlichen Perspektiven, mit Erscheinungsbildern der menschlichen Persönlichkeit. Die Analysetools sind mittlerweile oft onlinebasierend verfügbar und können so von jedem internetfähigen Computer zu jeder Zeit und an jedem Ort durch den Probanten/Coachee durchgeführt werden.
Alle die vorgenannten Analysetools eignen sich grundsätzlich, um in Fällen von persönlicher Lebensberatung, bei persönlichen Entwicklungsprozessen und zu Beginn von Coaching-Sessions, einen ersten Einblick in definierte Facetten der Persönlichkeitsstruktur des betreffenden Menschen zu erhalten. Die Ergebnisse liefern jedoch lediglich Hinweise auf mögliche Themen innerhalb der Persönlichkeit und Ansätze. Diese sollten dann im weiteren Verlauf des Coachings und der Persönlichkeitsentwicklung intensiver betrachtet und ggfls. bearbeitet werden.
Verschiedene dieser Tools werden auch im beruflichen Kontext, sei es bei der Bewerberauswahl, bei der Führungskräfteentwicklung oder bei der Teamentwicklung in Unternehmen erfolgreich eingesetzt. Sie leisten – richtig angewandt – auch dort oft einen guten Beitrag.
Einsatz bei Veränderungsprozessen
In Veränderungsprozessen, wenn es beispielsweise darum geht zu erfahren, warum ein Team wie „tickt“ oder im Zuge der Einführung agiler Prozesse, können durch den begleiteten Einsatz von einschlägigen Persönlichkeitsanalysetools (z.B. mit der Wertebetrachtung durch 9Levels) sehr gute Erkenntnisse in kurzer Zeit gewonnen werden. Zu wissen, was mit dem Team los ist und was dann der richtige Ansatz oder Hebel sein kann, um ein Team in die richtige Richtung zu bewegen, spart in solchen Prozessen viel Zeit und damit Geld.
Als Berater bin ich für die Anwendung der vorgenannten Tools durch entsprechende Zertifizierungsausbildungen akkreditiert, darf diese Tools anwenden und mit den Beteiligten in persönlichen Gesprächen die Erkenntnisse erläutern und die Ergebnisse gemeinsam bewerten. Für die zahlreichen Ausbildungen, Trainings und Expertenrunden habe ich viele hundert Stunden meiner Zeit und einen namhaften Geldbetrag über die Jahre eingesetzt. Neben diesen Ausbildungen geben mir hunderte von Gesprächen mit Einzelpersonen und mit Teams, die erforderliche Expertise und Sicherheit, um diese Analysetools verantwortungsvoll bei meinen Kunden einzusetzen.
Persönlichkeitsanalysen sind kein Patentrezept
Deshalb kann ich auch mit Fug und Recht sagen: Sehen wir die Ergebnisse solcher Persönlichkeitsanalysen bitte nur als Hinweise im Mosaikbild der Gesamtpersönlichkeit eines Menschen und bitte niemals als eine Blaupause für diesen Menschen! – Alle gelieferten Ergebnisse aus diesen Tools sind zwar auf der Grundlage von Modellen, durch psychologische Reihenuntersuchungen, durch wissenschaftlich bestätigte Annahmen und Erkenntnisse, entstanden, gleichwohl sind es nur Momentaufnahmen und zudem immer auf die Anwendung bestimmter Denkmodelle der jeweiligen Entwickler zurückzuführen.
Unter der Bedingung mit dem notwendigen Respekt vor den Menschen, mit dem Wissen der partiellen Unvollkommenheit solcher Ergebnisse und mit der Bereitschaft sich auch danach ggfls. umfassend mit dem betreffenden Menschen und seiner Persönlichkeit auseinander zu setzen, können sie aber sehr hilfreich und auch zielführend sein. Für Rückfragen in der Sache, wenden Sie sich bitte gerne an mich.
Die Kraft der Visionen Teil 3 – Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.
„Die Kraft der Visionen Teil 3“ ist ein super spannendes Thema. Ich stelle Euch in in drei Podcast-/Videovortrag-Folgen vor, was es alles an interessanten Informationen und Erkenntnissen zu diesem Thema gibt. Dabei gehe ich auf frühere und aktuelle Untersuchungen und auf die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse ein. Der Podcast richtet sich an Zuhörer, die sich intensiv mit den Vorgängen in unserem Gehirn auseinandersetzen möchten und die die Zusammenhänge zwischen Mindset und der Entwicklung einer inneren Haltung verstehen wollen.
In Folge 3
Geht es um die Frage Kopf oder Bauch – wo entstehen die besten Visionen. Weiterhin sprechen wir über das Thema wie neue Gedanken ein neues Gehirn erschaffen und wie wir unser eigenes kreatives Potential verbessern können.
Die Kraft der Visionen Teil 2 – Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.
„Die Kraft der Visionen Teil 2“ ist ein super spannendes Thema. Ich stelle Euch in in drei Podcast-/Videovortrag-Folgen vor, was es alles an interessanten Informationen und Erkenntnissen zu diesem Thema gibt. Dabei gehe ich auf frühere und aktuelle Untersuchungen und auf die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse ein. Der Podcast richtet sich an Zuhörer, die sich intensiv mit den Vorgängen in unserem Gehirn auseinandersetzen möchten und die die Zusammenhänge zwischen Mindset und der Entwicklung einer inneren Haltung verstehen wollen.
In Folge 2
Geht es um die Frage wie wir denken müssen, damit Körper und Geist gesund bleiben. Weiterhin um das Thema der Krise als Auslöser für Entwicklung und Wachstum.
Die Kraft der Visionen Teil 1 – Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.
„Die Kraft der Visionen Teil 1“ ist ein super spannendes Thema. Ich stelle Euch in in drei Podcast-/Videovortrag-Folgen vor, was es alles an interessanten Informationen und Erkenntnissen zu diesem Thema gibt. Dabei gehe ich auf frühere und aktuelle Untersuchungen und auf die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse ein. Der Podcast richtet sich an Zuhörer, die sich intensiv mit den Vorgängen in unserem Gehirn auseinandersetzen möchten und die die Zusammenhänge zwischen Mindset und der Entwicklung einer inneren Haltung verstehen wollen.
In Folge 1
Geht es um die Frage des Ursprungs visionärer Fähigkeiten. Weiterhin gehen wir der Frage nach, ob Dopamin die Zauberdroge ist, aus der Visionen gemacht werden.
Gute Unternehmen gesucht!
Hallo ihr da draußen,
wir engagieren uns für Wirtschaft im Dienst der Menschen. Für ein Buchprojekt suchen wir Hinweise und Informationen über Firmen, Unternehmen und/oder Organisationen, die den Titel “gute Unternehmen“ tragen können. Wir suchen dabei sowohl kleine Unternehmen, ab 15 Mitarbeitern, mittlere und gerne auch größere Unternehmen mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeitern.
Was verstehen wir unter guten Unternehmen?
Gute Unternehmen sind nach unserer Auffassung Unternehmen und/oder Organisationen die es verstehen im Rahmen ihrer Zielerreichung dauerhaft folgende Voraussetzungen zu erfüllen:
- Erfolgreiches Geschäftsmodell, marktwirtschaftlich und gewinnorientiert;
- Mission und Vision vorhanden, die auch gelebt wird;
- Mitarbeiter Orientierung, wertschätzende Führung;
- Klima der Potenzialentfaltung im Innen;
- Nachhaltiger Umgang mit Rohstoffen und mit evt. anfallenden Produktionsabfällen;
- Kein Einkauf von Rohmaterialien oder Vorprodukten aus unfairem Handel oder unter Missachtung der Umwelt;
- Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit;
- Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung und Teilhabe an der Entwicklung unseres Landes;
- Herstellung eines Produktes oder Erbringung einer Dienstleistung, die den Menschen gesundheitlich nicht schadet;
- Vorhandensein einer gelebten, menschenfreundlichen Unternehmenskultur;
Wir möchten die Netz-Community und alle die diesen Text lesen, bitten sich einmal Gedanken darüber zu machen, ob sie Unternehmen kennen oder gar bei solchen arbeiten, die zumindest die meisten oder gar alle, der vorgenannten Kriterien für ein „gutes Unternehmen“ erfüllen.
Bitte schlagt uns diese Unternehmen vor, beziehungsweise benennt uns eine Kontaktperson aus diesem Unternehmen. Wir setzen uns dann mit den so vorgeschlagenen Unternehmen, bzw. deren Vertretern in Verbindung.
Mittels strukturierter Interviews von ca. 45 Minuten werden wir solche Unternehmen über einen Videobeitrag und durch das Buch der breiten Öffentlichkeit als vorbildlich vorstellen.
Wir untersuchen zudem, ob es hinsichtlich der Lebenslaufentwicklung dieser Unternehmen mglws. Übereinstimmungen zwischen den anderen beteiligten Unternehmen gibt. Wir suchen nach Mustern im Aufbau und in der Entwicklung von solchen „guten Unternehmen“.
Hinweise und Vorschläge bitte per Mail an arno.Brandscheid@einhorn-beratung.com
Herzlichen Dank für Eure Mithilfe!
Arno Brandscheid
