Die gute Nachricht: Es gibt aktuell 1,5 Millionen ausgebildete Pflegekräfte!

Wie schafft es ein Gesundheitsunternehmen, dass es aus diesem Pool seine Stellen besetzt und was muss es tun, damit seine Mitarbeiter mit dem Unternehmen, Ihrer Arbeit und den Kollegen zufrieden sind und sich dafür entscheiden, möglichst lange engagiert im Unternehmen zu arbeiten?

Diesen und anderen Fragen möchte wir uns in diesem Beitrag und in der kommenden Artikelserie widmen. Für diese Themenreihe gibt es einen „roten Faden“, zunächst schauen wir komprimiert auf die Fakten im Hinblick auf das Thema „Fachkräftemangel im Gesundheitsbereich“. Hieraus folgen acht Erkenntnisse, die in den weiteren Artikeln behandelt werden. Am Ende soll das Zielbild einer guten Arbeitgebermarke geeignete Ideen für praktisch umsetzbare Maßnahmen liefern.

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Fakten zur Fachkräftesituation und der Entwicklung

Nach Angaben der Projektgruppe „Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA)“ des Institutes der deutschen Wirtschaft, gab es im Jahr 2020 über 1.480.000 sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in den Pflegeberufen. Davon hatten 62% = 917.600 Personen einen fachspezifischen anerkannten Berufsabschluss (Kranken- und AltenpflegerInnen und spezialisierte Fachpflegekräfte). Weitere 30% der Personengruppe = 440.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte hatten eine Ausbildung als HelferiInnen abgeschlossen.

Seit dem Jahr 2013 ist die Zahl der Fachkräfte in der Altenpflege um rd. 54.000 und im Sektor der Krankenpflege um über 65.000 Beschäftigte, insgesamt demnach um 119.000 Personen gestiegen.

Laut der zweijährlich aktualisierten Pflegestatistik (Statistisches Bundesamt) belief sich die Zahl der Pflegebedürftigen 2017 deutschlandweit auf rund 3,4 Millionen Menschen, 70 Prozent mehr als noch zu Beginn des Jahrtausends. Die Pflegequote (Anteil der Pflegebedürftigen an der Gesamtbevölkerung) betrug 2019 bereits 5% ( = 4.128 Mio. Menschen) und hat sich damit in der Zeit von 2001 bis 2019 verdoppelt. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Überalterung der Gesellschaft, verlängerte Lebenszeiten durch medizinischen Fortschritt, Veränderungen in den Familienstrukturen, u.v.a.m.

Aufgrund dieser Entwicklung wächst auch der Bedarf an Fachkräften und Helfern ebenfalls seit Jahren kontinuierlich, diese Entwicklung wird sich in der Zukunft durch den prognostizierten Anstieg der Pflegequote noch verschärfen.

Im Jahresmittel 2021 konnten rd. 35.000 Stellen für Pflegefachkräfte, davon rd. 55% in der Altenpflege und 45% in der Krankenpflege, dauerhaft nicht besetzt werden. Praktisch bedeutet dies 8 von 10 offenen Stellen bleiben unbesetzt.  Es steht zu erwarten, dass sich dieser Mangel an Fachkräften in den nächsten Jahren noch deutlich verschärfen wird.

Gründe hierfür sind einmal der steigende Bedarf für solche Stellen und andererseits die Abnahme von derzeit aktiven MitarbeiterInnen aus Altersgründen (Babyboomer gehen in Rente) und die Tatsache, dass es bisher nicht gelungen ist die Ausbildungszahlen im erforderlichen Umfang zu steigern.

Die Gründe für die mangelnde Attraktivität pflegender Gesundheitsberufe sind natürlich vielfältig und das Ergebnis einer über viele Jahre andauernden Missachtung vorliegender berufs- und gesellschaftspolitischer Beobachtungen und Erkenntnisse. Hierauf haben einzelne Gesundheitsunternehmen nur sehr eingeschränkt Einfluss, es handelt sich um langfristige Faktoren, die jetzt bei der Lösung der Probleme im Unternehmen nicht helfen werden.

Auch die Bestrebungen der Bundesregierung und der Gesundheitsbranche aus dem Ausland zusätzliche Pflegekräfte zu gewinnen und mit tarifpolitischen Mitteln die Attraktivität der Pflegeberufe zu verbessern, werden an den o.g. Kernaussagen nichts wesentliches verändern.

Erkenntnisse die sich aus diesen Fakten ableiten lassen?

  1. Es gibt aktuell rd. 1,5 Mio. ausgebildete Fachkräfte und Helfer in der Alten- und Krankenpflege;
  2. Diese Mitarbeiter sind adressierbar und können aktiv angesprochen werden;
  3. Die schon bestehenden Lücken in der Fachkräfteversorgung werden in den nächsten Jahren eher größer als kleiner;
  4. Es bedarf strategischer Überlegungen in Bezug auf das jeweilige Unternehmen und hieraus abgeleitet die Notwendigkeit der kritischen und ehrlichen Analyse im Hinblick auf den Wert , den Sachstand in Bezug auf die eigene Arbeitgebermarke.
  5. Der bereits bestehende Wettbewerb zwischen den Arbeitgebern, um die besten Arbeitskräfte wird absehbar und bundesweit stark zunehmen. Pflegekräfte können sich ihren Arbeitgeber aussuchen;
  6. Die richtige Strategie zur Gewinnung und der Bindung von Fachkräften wird mittelfristig über den wirtschaftlichen Erfolg und das Überleben der Gesundheitsbetriebe entscheiden;
  7. Jeder Gesundheitsbetrieb muss eine auf seinen Bedarf und seine Strukturen abgestimmte Strategie für die aktuelle und zukünftige Personalgewinnung und -bindung entwickeln und mit der planvollen Umsetzung dieser Strategie eher schon gestern als morgen beginnen;
  8. Dem Thema Personal in Gesundheitsbetrieben muss höchste Priorität eingeräumt werden, es sollte Chefsache sein;

Im Weiteren geht es um das Thema des Aufbaus einer guten Arbeitgebermarke (Employer Branding)  für Gesundheitsbetriebe.  Erforderliche Bausteine als Bestandteile für eine solche gute Arbeitgebermarke werden identifiziert und hinsichtlich Umsetzung und Wirkung beschrieben. Ziel ist es einen umfassenden Überblick über das Konzept als solches und darüber hinaus die Bausteine und praktischen Umsetzungshinweise zu liefern.

Eine gute Arbeitgebermarke haben

Kein Unternehmen ist hinsichtlich seiner Kultur, seiner historischen Wurzeln und seiner in ihr wirkenden Menschen vergleichbar. Jedes Unternehmen hat seine besonderen Anforderungen, Eigenheiten  und Strukturen. Deshalb gibt es für „die“ ARBEITGEBERMARKE  auch kein Patentrezept.

Allerdings gibt es Bausteine, die ein Bestandteil einer guten Arbeitgebermarke sein können. Vorweg gesagt: Alles was theoretisch über das WAS und WIE einer Arbeitgebermarke gesagt wird, muss sich im Alltag bewähren. Es ist nur dann erfolgreich, wenn es im Alltag jeden Tag glaubhaft gelebt und damit von den Beteiligten auch erlebt wird.

Was sind die herausfordernden Umgebungsvariablen in einem pflegenden/betreuenden Gesundheitsberuf?

  • Die Vergütung für Pflegekräfte und Helfer, insb. in den unteren und mittleren Vergütungsstufen ist oft kein Anreiz diesen Beruf zu ergreifen oder ihn lange auszuführen;
  • Im Gesundheitsbereich arbeiten oft Menschen, die motiviert sind anderen Menschen zu helfen, die einen sichtbaren persönlichen Beitrag leisten möchten, denen soziale Teilhabe, soziale Gerechtigkeit wichtig ist;
  • Große Verantwortung für das Wohlergehen der anvertrauten Menschen, viel Dokumentations- und Verwaltungsarbeit, gefühltes oder tatsächliches Missverhältnis für die Zeit der Arbeit am Mensch. Hoher Anspruch an das Qualitätsmanagement und an die benötigten Prozesse;
  • Im Gesundheitsbereich arbeiten zu einem großen Anteil Frauen, die nach meiner Erfahrung einen „weiblichen“ Anspruch an Führung und Teilhabe haben;
  • Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt eine fortwährende Herausforderung und oft auch eine Belastung dar;
  • Ungünstige Arbeitszeiten, arbeiten an Wochenenden und Feiertagen, geteilte Dienste, Schichtdienste, erfordern eine hohe Bereitschaft zur Flexibilität und an die Verfügbarkeit;
  • Hohe seelische Belastungen durch Umgang mit Krankheit, Tod und den medizinischen Grenzen;
  • Teilweise auch hohe körperliche Belastungen, Alleinarbeit und Fahrtzeiten in ambulanten Verwendungen;
  • Hoher Druck im Team zu funktionieren, Personalausfälle zu kompensieren, KollegInnen „nicht hängen lassen“, viele Überstunden;
  • Andererseits, im niederschwelligen HelferInnen-Bereich, manchmal auch der Umgang mit Mitarbeitenden, für die die Arbeit in der Pflege eher „mittel zum Zweck“ als Berufung ist. Wegen der starken Suche nach HelferInnen, kommen evt. auch Menschen zur Pflege, die objektiv nicht geeignet sind. Auf diese dann, trotz freier Stellen letztlich zum Wohle des Patienten zu verzichten, ist eine Herausforderung;
  • Traditionelle Hierarchien, starre und langwierige Kommunikationswege, Geschäftsführung, Pflegedienstleitung, Ärztliche Direktoren, Chefärzte, Betriebsräte, Stationsärzte- und -leitungen, Verwaltungsleitung, Personalverwaltung, Hauswirtschaft, externe Dienstleister;

Diese Aufzählung ist längst nicht vollständig, geben jedoch genügend Material, um eine erste strategische Analyse für das eigene Gesundheitsunternehmen vorzunehmen und daraus ein Umsetzungskonzept zu entwickeln. Alle Antworten auf die vorgenannten Umgebungsvariablen zahlen auf den Wert der Arbeitgebermarke ein.

Im Ergebnis muss es am Ende dazu führen, dass sich die zukünftige Mitarbeiter:Innen und Bestands-Mitarbeiter:Innen immer wieder für Ihr Gesundheitsunternehmen als Arbeitgeber entscheiden. Ihr Gesundheitsunternehmen soll im Ranking der Beschäftigten auf dem Spitzenplatz der potentiellen Arbeitgeber stehen.

Der nachstehende Fragebogen versteht sich als eine schnell umsetzbare Praxishilfe. Wenn Sie alle Fragen in Bezug auf Ihr Unternehmen beantwortet haben, sollten Sie einen guten Überblick über den Stand Ihrer Arbeitgebermarke erhalten. Zudem bekommen Sie bei der Befassung mit den Fragen wichtige Hinweise und Anregungen für die Entwicklung eigener Kennzahlen zur Beurteilung der weiteren Entwicklung.

Wie steht es um unsere aktuelle Arbeitgebermarke – Kurzanalyse

  • Wir haben eine individuelle Personalstrategie für unser Gesundheitsunternehmen, setzen diese um und überprüfen regelmäßig deren Wirkung?

(  ) Ja                      (  ) Nein                  (  ) soll in Kürze erstellt werden

  • Wir haben die Altersentwicklung der Mitarbeiter:innen in unserem Gesundheitsunternehmen im Blick, die demografische Zusammensetzung stellt sich wie folgt dar:

(  ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten unter 25 Jahren            ___________                

(  ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten zw. 25-34 Jahren          ___________

(  ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten zw. 34-44 Jahren          ___________

(  ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten zw. 45-54 Jahren          ___________

(  ) Prozentualer Anteil der Beschäftigten 55 Jahre u. älter           ___________

  • Wir besetzen unsere offenen Stellen im Gesundheitsbereich durchschnittlich innerhalb folgender Zeiten qualifiziert und entsprechend unserer definierten Ansprüche …

(  ) innerhalb von ein bis zwei Monaten nach Ausschreibung (sehr deutlich unter dem Durchschnitt)

(  ) innerhalb von drei bis vier Monaten nach Ausschreibung (deutlich unter dem Durchschnitt)

(  ) innerhalb fünf bis sechs Monaten nach Ausschreibung (Durchschnitt)

(  ) innerhalb von sieben bis acht Monaten nach Ausschreibung (über dem Durchschnitt)

(  ) innerhalb von neun bis zwölf Monaten nach Ausschreibung (deutlich über dem Durchschnitt)

(  ) innerhalb von mehr als 12 Monaten nach Ausschreibung (sehr deutlich über dem Durchschnitt)

  • Die Fluktuationsrate (Anzahl der Mitarbeiterabgänge geteilt durch die durchschnittliche Mitarbeiterzahl, multipliziert mal 100) unserer Mitarbeiter:Innen mit Tätigkeiten im Gesundheitsbereich liegt …

(  ) durchschnittlich über 16% innerhalb eines Jahres (sehr deutlich über dem Durchschnitt)

(  ) durchschnittlich über 10,5 bis 12% innerhalb eines Jahres (deutlich über dem Durchschnitt)

(  ) durchschnittlich über 9,5 bis 10,4% innerhalb eines Jahres (Durchschnitt)

(  ) durchschnittlich unter 9,5 bis 8% innerhalb eines Jahres (deutlich unter dem Durchschnitt)

(  ) durchschnittlich unter 8% innerhalb eines Jahres (sehr deutlich unter dem Durchschnitt)

  • Der Krankenstand unserer Mitarbeiter:Innen mit Tätigkeiten in der Pflege/Betreuung von Patienten lag 2021 …

(  ) durchschnittlich über 28 Tage innerhalb eines Jahres (sehr deutlich über dem Bundedurchschnitt)

(  ) durchschnittlich über 24 Tage innerhalb eines Jahres (deutlich über dem Bundesdurchschnitt)

(  ) durchschnittlich zwischen 21 und 24 Tage innerhalb eines Jahres (Bundesdurchschnitt)

(  ) durchschnittlich zwischen 16 und 20 Tage innerhalb eines Jahres (deutlich unter dem Bundesdurchschnitt)

(  ) durchschnittlich bei weniger als 16 Tagen innerhalb eines Jahres (sehr deutlich unter dem Bundedurchschnitt)

  • Wir führen regelmäßig (mind. alle 24 Monate) qualifizierte Mitarbeiterbefragungen unter den Mitarbeiter:Innen der Gesundheitsberufe durch (Mehrfachauswahl ist möglich)?

(  ) Ja, die Ergebnisse werden unter Beteiligung der MA ausgewertet, offengelegt u. i.d. Belegschaft kommuniziert

(  ) Ja, die Ergebnisse werden in einem komprimierten Bericht durch die GF in der Belegschaft kommuniziert

(  ) Die Befragungen finden in unregelmäßigen Abständen statt

(  ) Der Betriebsrat/Personalvertretung/Mitarbeiter sind an der Zusammenstellung der Fragen inhaltlich beteiligt

(  ) Die gesetzlich vorgeschriebene Psychische Gefährdungsbeurteilung findet regelmäßig statt

(  ) Erfordernisse aus der Psych. GFBU werden zeitnah auch in evaluierte Maßnahmen umgesetzt

(  ) Ein Betriebliches-Gesundheits-Management (BGM) ist erfolgreich eingeführt und arbeitet

  • Die Arbeit der Führungskräfte unseres Unternehmens wird regelmäßig (mind. alle 24 Monaten) durch die Mitarbeiter:Innen im Gesundheitsbereich durch Befragungen bewertet (Mehrfachauswahl ist möglich)?

(  ) Ja, die Ergebnisse werden unter Beteiligung der MA ausgewertet, offengelegt u. i.d. Belegschaft kommuniziert

(  ) Ja, die Ergebnisse werden in einem komprimierten Bericht durch die GF in der Belegschaft kommuniziert

(  ) Die Befragungen finden in unregelmäßigen Abständen statt

(  ) Der Betriebsrat/Personalvertretung/Mitarbeiter sind an der Zusammenstellung der Fragen inhaltlich beteiligt

  • Wir haben folgende zusätzliche Leistungen für unsere Mitarbeiter:Innen außerhalb/zusätzlich zu den Gehaltszahlungen …

(  ) Zusätzliches 13.Monatsgehalt                                    (  ) Zusätzliches Urlaubsgeld

(  ) Erfolgsbeteiligungsmodelle                                        (  ) Zielerreichungs Boni

(  ) Steuerfr. Fahrtkostenerstattung                                 (  ) Steuerfr. Zuschüsse zur Kinderbetreuung

(  ) Steuerfr. Sachzuwendung                                           (  ) Firmenwagen (Whg-Arbeitsstätte, Privatnutzung)

(  ) Jobticket                                                                      (  ) EBike Finanzierung

(  ) Betriebl. Krankenzusatzversicherung                        (  ) Betriebliche Altersversorgung

(  ) Zuschüsse zu Gesundheits- u. Fitnesskursen           (  ) Individuelles Führungskräfte-Coaching

(  ) Regelmäßige Team-Supervision                                 (  ) __________________________________

  • Mitarbeiter:Innen aus dem Gesundheitsbereich haben aktive Mitwirkungs-/Einflussmöglichkeiten auf die folgende Themen:

(  ) Dienstplan- u. Schichtmodelle                                   (  ) Familienfreundliches Arbeiten

(  ) Entwicklung d. Unternehmenskultur                         (  ) Mission und Vision des Unternehmens

(  ) Beteiligt an der Zieleformulierung                            (  ) Wertegerüst u. -verständnis des Unternehmens

(  ) Beteiligt an der Mitarbeitergewinnung                     (  ) ___________________________________

  • Unser Gesundheitsunternehmen beteiligt sich regelmäßig erfolgreich an externen Bewertungswettbewerben für Arbeitgeber (Bester Arbeitgeber in der Region, Best Place to work, u.a.)?

(  ) Ja                      (  ) Nein                  (  ) ist für die Zukunft geplant

  • Über die Arbeit unseres Gesundheitsunternehmens und über die Arbeit unserer Mitarbeiter:Innen wird regelmäßig positiv in Fachforen, -Plattformen und in den Print- und Social-Medien berichtet?

(  ) Ja                      (  ) Nein                  (  ) ist für die Zukunft geplant

(  ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Facebook

(  ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf LinkeDin

(  ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Xing

(  ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Instagram

(  ) Inhaltlich regelmäßig präsent auf Plattformen zur Beurteilung von Arbeitgebern

(  ) Wir verfügen über eine professionelle u. funktionierende eigene Recruiting-Webseite

Persönlichkeitsanalysen als Hinweis und nicht als die absolute Wahrheit sehen!

Am Markt gibt es eine Vielzahl von bewährten und wissenschaftlich evaluierten Analysetools (Insights, DisG, Reiss, 9Levels of Value, DNLA, S.C.I.L., u.v.a.m.) . Alle beschäftigen sie sich aus unterschiedlichen Perspektiven, mit Erscheinungsbildern der menschlichen Persönlichkeit. Die Analysetools sind mittlerweile oft onlinebasierend verfügbar und können so von jedem internetfähigen Computer zu jeder Zeit und an jedem Ort durch den Probanten/Coachee durchgeführt werden.

Alle die vorgenannten Analysetools eignen sich grundsätzlich, um in Fällen von persönlicher Lebensberatung, bei persönlichen Entwicklungsprozessen und zu Beginn von Coaching-Sessions, einen ersten Einblick in definierte Facetten der Persönlichkeitsstruktur des betreffenden Menschen zu erhalten. Die Ergebnisse liefern jedoch lediglich Hinweise auf mögliche Themen innerhalb der Persönlichkeit und Ansätze. Diese sollten dann im weiteren Verlauf des Coachings und der Persönlichkeitsentwicklung intensiver betrachtet und ggfls. bearbeitet werden.

Verschiedene dieser Tools werden auch im beruflichen Kontext, sei es bei der Bewerberauswahl, bei der Führungskräfteentwicklung oder bei der Teamentwicklung in Unternehmen erfolgreich eingesetzt. Sie leisten – richtig angewandt – auch dort oft einen guten Beitrag.

Einsatz bei Veränderungsprozessen

In Veränderungsprozessen, wenn es beispielsweise darum geht zu erfahren, warum ein Team wie „tickt“ oder im Zuge der Einführung agiler Prozesse, können durch den begleiteten Einsatz von einschlägigen Persönlichkeitsanalysetools (z.B. mit der Wertebetrachtung durch 9Levels) sehr gute Erkenntnisse in kurzer Zeit gewonnen werden. Zu wissen, was mit dem Team los ist und was dann der richtige Ansatz oder Hebel sein kann, um ein Team in die richtige Richtung zu bewegen, spart in solchen Prozessen viel Zeit und damit Geld.

Als Berater bin ich für die Anwendung der vorgenannten Tools durch entsprechende Zertifizierungsausbildungen akkreditiert, darf diese Tools anwenden und mit den Beteiligten in persönlichen Gesprächen die Erkenntnisse erläutern und die Ergebnisse gemeinsam bewerten. Für die zahlreichen Ausbildungen, Trainings und Expertenrunden habe ich viele hundert Stunden meiner Zeit und einen namhaften Geldbetrag über die Jahre eingesetzt. Neben diesen Ausbildungen geben mir hunderte von Gesprächen mit Einzelpersonen und mit Teams, die erforderliche Expertise und Sicherheit, um diese Analysetools verantwortungsvoll bei meinen Kunden einzusetzen.

Persönlichkeitsanalysen sind kein Patentrezept

Deshalb kann ich auch mit Fug und Recht sagen: Sehen wir die Ergebnisse solcher Persönlichkeitsanalysen bitte nur als Hinweise im Mosaikbild der Gesamtpersönlichkeit eines Menschen und bitte niemals als eine Blaupause für diesen Menschen! – Alle gelieferten Ergebnisse aus diesen Tools sind zwar auf der Grundlage von Modellen, durch psychologische Reihenuntersuchungen, durch wissenschaftlich bestätigte Annahmen und Erkenntnisse, entstanden, gleichwohl sind es nur Momentaufnahmen und zudem immer auf die Anwendung bestimmter Denkmodelle der jeweiligen Entwickler zurückzuführen.

Unter der Bedingung mit dem notwendigen Respekt vor den Menschen, mit dem Wissen der partiellen Unvollkommenheit solcher Ergebnisse und mit der Bereitschaft sich auch danach ggfls. umfassend mit dem betreffenden Menschen und seiner Persönlichkeit auseinander zu setzen, können sie aber sehr hilfreich und auch zielführend sein. Für Rückfragen in der Sache, wenden Sie sich bitte gerne an mich.

Die Kraft der Visionen Teil 3 – Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.

„Die Kraft der Visionen Teil 3“ ist ein super spannendes Thema. Ich stelle Euch in in drei Podcast-/Videovortrag-Folgen vor, was es alles an interessanten Informationen und Erkenntnissen zu diesem Thema gibt. Dabei gehe ich auf frühere und aktuelle Untersuchungen und auf die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse ein. Der Podcast richtet sich an Zuhörer, die sich intensiv mit den Vorgängen in unserem Gehirn auseinandersetzen möchten und die die Zusammenhänge zwischen Mindset und der Entwicklung einer inneren Haltung verstehen wollen.

In Folge 3

Geht es um die Frage Kopf oder Bauch – wo entstehen die besten Visionen. Weiterhin sprechen wir über das Thema wie neue Gedanken ein neues Gehirn erschaffen und wie wir unser eigenes kreatives Potential verbessern können.

 

 

Die Kraft der Visionen Teil 2 – Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.

„Die Kraft der Visionen Teil 2“ ist ein super spannendes Thema. Ich stelle Euch in in drei Podcast-/Videovortrag-Folgen vor, was es alles an interessanten Informationen und Erkenntnissen zu diesem Thema gibt. Dabei gehe ich auf frühere und aktuelle Untersuchungen und auf die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse ein. Der Podcast richtet sich an Zuhörer, die sich intensiv mit den Vorgängen in unserem Gehirn auseinandersetzen möchten und die die Zusammenhänge zwischen Mindset und der Entwicklung einer inneren Haltung verstehen wollen.

In Folge 2

Geht es um die Frage wie wir denken müssen, damit Körper und Geist gesund bleiben. Weiterhin um das Thema der Krise als Auslöser für Entwicklung und Wachstum.

 

 

Die Kraft der Visionen Teil 1 – Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.

„Die Kraft der Visionen Teil 1“ ist ein super spannendes Thema. Ich stelle Euch in in drei Podcast-/Videovortrag-Folgen vor, was es alles an interessanten Informationen und Erkenntnissen zu diesem Thema gibt. Dabei gehe ich auf frühere und aktuelle Untersuchungen und auf die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse ein. Der Podcast richtet sich an Zuhörer, die sich intensiv mit den Vorgängen in unserem Gehirn auseinandersetzen möchten und die die Zusammenhänge zwischen Mindset und der Entwicklung einer inneren Haltung verstehen wollen.

In Folge 1

Geht es um die Frage des Ursprungs visionärer Fähigkeiten. Weiterhin gehen wir der Frage nach, ob Dopamin die Zauberdroge ist, aus der Visionen gemacht werden.

 

 

 

Gute Unternehmen gesucht!

Hallo ihr da draußen,

wir engagieren uns für Wirtschaft im Dienst der Menschen. Für ein Buchprojekt suchen wir Hinweise und Informationen über Firmen, Unternehmen und/oder Organisationen, die den Titel “gute Unternehmen“ tragen können. Wir suchen dabei sowohl kleine Unternehmen, ab 15 Mitarbeitern, mittlere und gerne auch größere Unternehmen mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeitern.

Was verstehen wir unter guten Unternehmen?

Gute Unternehmen sind nach unserer Auffassung Unternehmen und/oder Organisationen die es verstehen im Rahmen ihrer Zielerreichung dauerhaft folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Erfolgreiches Geschäftsmodell, marktwirtschaftlich und gewinnorientiert;
  • Mission und Vision vorhanden, die auch gelebt wird;
  • Mitarbeiter Orientierung, wertschätzende Führung;
  • Klima der Potenzialentfaltung im Innen;
  • Nachhaltiger Umgang mit Rohstoffen und mit evt. anfallenden Produktionsabfällen;
  • Kein Einkauf von Rohmaterialien oder Vorprodukten aus unfairem Handel oder unter Missachtung der Umwelt;
  • Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit;
  • Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung und Teilhabe an der Entwicklung   unseres Landes;
  • Herstellung eines Produktes oder Erbringung einer Dienstleistung, die den Menschen   gesundheitlich nicht schadet;
  • Vorhandensein einer gelebten, menschenfreundlichen Unternehmenskultur;

Wir möchten die Netz-Community und alle die diesen Text lesen, bitten sich einmal Gedanken darüber zu machen, ob sie Unternehmen kennen oder gar bei solchen arbeiten, die zumindest die meisten oder gar alle, der vorgenannten Kriterien für ein „gutes Unternehmen“ erfüllen.

Bitte schlagt uns diese Unternehmen vor, beziehungsweise benennt uns eine Kontaktperson aus diesem Unternehmen.  Wir setzen uns dann mit den so vorgeschlagenen Unternehmen, bzw. deren Vertretern in Verbindung.

Mittels strukturierter Interviews von ca. 45 Minuten werden wir solche Unternehmen über einen Videobeitrag und durch das Buch der breiten Öffentlichkeit als vorbildlich vorstellen.

Wir untersuchen zudem, ob es hinsichtlich der Lebenslaufentwicklung dieser Unternehmen mglws. Übereinstimmungen zwischen den anderen beteiligten Unternehmen gibt. Wir suchen nach Mustern im Aufbau und in der Entwicklung von solchen „guten Unternehmen“.

Hinweise und Vorschläge bitte per Mail an arno.Brandscheid@einhorn-beratung.com

Herzlichen Dank für Eure Mithilfe!

Arno Brandscheid

Podcast:

Gelingende Veränderung in Unternehmen

Arno Brandscheid ist Unternehmenskulturentwickler, Veränderungsexperte und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Einhorn Management Beratung.

In diesem Podcast (Teil 1) stellt er in komprimierter Form die Rahmenbedingungen und Grundlagen für gelingende Veränderungen in Unternehmen und Organisationen vor.

Podcast hier hören.

Nach wie vor gehen in der gelebten Wirklichkeit, ausweislich der einschlägigen Management-Literatur, zwei von drei begonnenen Veränderungsprojekten in die Hose.

In diesem Podcast beschäftigt er sich deshalb mit den Grundlagen für gelingende Veränderung, mit den wirkenden Kräften und Energien. Folgende Themen werden u.a. angesprochen:

  • Warum müssen sich Unternehmen und Organisationen verändern?
  • Das richtige Mindset für Veränderung
  • Haltung versus Verhalten
  • Der Unterschied zwischen Kompliziert und Komplex
  • Was ist Veränderung aus Sicht der Organisationspsychologie?
  • Was sind die Herausforderungen und möglichen Störquellen?

Weitere Informationen zur Arbeit von Arno Brandscheid findet Ihr unter https://www.einhorn-beratung.com

oder

https://www.arno-brandscheid.de.

Podcast hier hören.

Wirtschaft im Dienst der Menschen  – Soul@Work liefert einen wichtigen Beitrag zur Agilisierung in Unternehmen

 

Unternehmenskultur hat Schlüsselrolle bei der Agilisierung

Vor dem Hintergrund der vielerorts angestrebten Transformation hin zu „agilen Unternehmen“, hat das Sozialkapital einer Unternehmung oder Organisation und damit die Unternehmenskultur eine entscheidende Schlüsselrolle. Achtsamkeit und das Thema der Potentialentfaltung sind Grundlagen für eine erfolgreiche Agilisierung.

Gute Führung eine Voraussetzung 

Die angestrebte Transformation wird nur mit den betroffenen Menschen und nicht gegen sie gelingen. Dem Thema einer „guten Führung“ kommt ebenfalls eine wichtige Rolle zu.

Kraftvolle Vision ist die geistige Roadmap

Ohne eine kraftvolle, stimmige Vision für das Unternehmen gibt es auch keine geistige Roadmap für eine gelingende Zukunft des Unternehmens. Gerade wenn Agilität gewünscht ist benötigen die Mitarbeiter „Leitplanken“ der Orientierung und ein möglichst kraftvolles Bild des gemeinsamen Ziels.

Das Zusammentreffen von Mensch, Unternehmen und Beratung

Wirtschaften, Arbeiten und Dienen

Wirtschaften, Arbeiten und Dienen sind Grundlagen des menschlichen Lebens. Eine Notwendigkeit und Banalität, denn der Mensch muss essen und trinken. Eine Minimalforderung. Zuerst nimmt der Mensch, was die Natur bietet: Früchte, Nüsse und kleine Tiere.

Heute hat sich über lange Entwicklungsketten das Wirtschaften von Familien- und Stammesverbänden über Stadtbewohner hin zu Nationen und übernationalen Zusammenschlüssen entwickelt, in denen die zentrale Beschaffung von Lebensmitteln in Produktionsunternehmen und die sie begleitenden Unternehmen stattfindet.

Heute arbeiten Unternehmen und Institutionen regional, national und international zusammen und produzieren gewaltige Mengen an Gütern und bringen einen ungeheuren materiellen Wohlstand hervor. Der Wohlstand hat aber nicht im gleichen Maße und für alle Menschen zum Wohlbefinden beigetragen. Denn es gibt weltweit Hunger und der Arbeitsalltag vieler Menschen auch in den wohlhabenden Regionen der Erde ist nicht immer lebenserfüllend.

Auf der Strecke bleibt allzu oft der respektvolle, verantwortungsbewusste Umgang der Menschen miteinander. Auch die Natur wird nicht angemessen bearbeitet. Was für den einzelnen Menschen ebenso wie für Organisationen und für die Gesellschaft weitreichende Konsequenzen hat. Daher sind die Strukturen der Arbeitswelt immer wieder zu überdenken und Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass sich die Menschen Wohl befinden können, denn Arbeit ist ein wesentlicher Bestandteil des Lebens.

Da aber für jede Veränderung Bedingungen und Spielräume erforderlich sind – das Bewusstsein, die Struktur einer Organisation, das räumliche Umfeld, die Arbeitsvorgänge und die Situation der Märkte betreffend – entstehen gegensätzliche gesellschaftliche Bewegungen: Die einen wollen die Tradition bewahren, andere neue Lebensverhältnisse schaffen.

Herausforderung Veränderung und Innovation

Es ist eine Herausforderung, geeignete Entscheidungen für Innovationen zu treffen und Korrekturen einzuleiten, wenn ein ganzes System betroffen ist.Hierbei helfen keine Orakel, da in dieser Herausforderung die Notwendigkeit einer Aussprache und die Etablierung eines Gesprächspartners liegen, der Kommunikation und Entwicklung so begleiten kann, dass am Ende der Mensch im Mittelpunkt steht.

Gebraucht werden Menschen, die verstehen, die achtsam sind und erspüren, wo in Organisationen Potenziale stecken, die sich nutzen lassen. Gebraucht werden Weggefährten, die gemeinsam mit allen am Unternehmen Beteiligten das private, unternehmerische und das gesellschaftliche Haus in Ordnung bringen.

Unternehmen sind für Menschen gemacht!

Unternehmen sind für Menschen gemacht. Von Menschen. Für Menschen, die im Unternehmen arbeiten: für das Führungspersonal und die Mitarbeiter, für Kunden, Lieferanten und letztlich für die gesamte Gesellschaft.

Wenn das so ist, bestehen Unternehmen hauptsächlich aus Menschen und ihren Beziehungen zueinander, und erst in zweiter Linie aus Vorgängen und Prozessen der Arbeit.

Unternehmen sind Versammlungsorte!

Unternehmen sind Versammlungsorte. Sie versammeln Menschen und ihre Beziehungen im Kontext des Arbeitens und Produzierens. Da der Alltag des Arbeitens und Produzierens diesen wesentlichen Zusammenhang verdeckt, wird eine begleitende Beratung wichtig für die Kommunikationsprozesse, die Vertrauen und Verbindlichkeit schaffen sollen.

Die besondere Einhorn Beratung – Arbeit entfremden

Hier nimmt Einhorn –Management & Beratungseine Arbeit auf. Sie setzt darauf, dass neue Strukturen nur gemeinsam erörtert, memoriert und erfolgreich umgesetzt werden können. Sie müssen von den Beteiligten getragen werden, um für alle zum Erfolg zu führen.Für Karl Marx ist Arbeit in seiner freien Form der Keim zur Verwirklichung des Menschen, indem er die in ihm steckenden Möglichkeiten individuell ausschöpft. Das gilt für die nicht entfremdete Arbeit.

Hier liegt eine Aufgabe von Einhorn: Arbeit zu entfremden und lebenswert zu machen. Deshalb wird die Beratung dazu beitragen, die Arbeit so zu organisieren und das Umfeld so zu gestalten, dass das Unternehmen Erfolg hat und die Arbeit den Menschen Freude macht. Sie anregt, motiviert und ihnen Lust macht, für sich, das Unternehmen und die Gesellschaft einen Beitrag zu leisten.

Wie immer freuen wir uns über Likes, Zustimmungen, Kommentare, gerne auch kritisches Feedback.

New Work falsch verstanden!

Nur Tischkicker, Bällebad, Yoga oder Hollywoodschaukel im urbanen Loft ist kein New Work. – Lesen Sie hier 10 Grundsätze für ein neues Arbeiten.

New Work ist bereits seit einiger Zeit in aller Munde: wieder nur eine „neue Sau“ die durchs Dorf getrieben wird oder wirklich etwas Revolutionäres?

Viele Unternehmen sind in einer hektischen Umtriebigkeit, die Vorstände möchten sichtbare Signale für den Aufbruch in die neue Zeit, schließlich geht es auch darum den Stakeholdern zu zeigen, dass man die „digitale Transformation“ erfolgreich in Angriff genommen hat. Es geht dabei auch um Employer Branding, darum wer bekommt die besten Arbeitskräfte am Markt.

Die Erwartungshaltung der obersten Leitung  und der Personalabteilungen in dieses „New Work“ ist groß, es scheint fast so etwas zu sein wie ein Viagra für neue Leistungskultur, für Innovation für Start-up-Mentalität und vieles mehr.

Was ist New Work wirklich?

Es geht um nichts anderes, als um die Beherrschung von Komplexität, um die Veränderung von Denk- und Handlungsweisen, raus aus den oft noch hierarchischen Strukturen, raus aus dem „das machen wir schon immer so“. New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Ebenen und Bereiche (Mensch, Organisation und Maschine) anspricht und es geht um „fundamentales Reengineering“, es geht um ein Neugestalten bestehender Systeme und Strukturen oder um das Ersetzen eines alten Systems durch ein neues. Es umfasst alle Methoden und Aktivitäten zur Anpassung an geänderte Umfeldbedingungen.

New Work zieht  – wenn ernst gemeint – einen umfassenden Wandel im gesamten Unternehmen nach sich und zwar ohne Ausnahme auch in allen Hierarchieebenen.  Es heißt ein weg von engmaschiger Weisung und Kontrolle, hin zu selbstorganisierter und selbstverantworteter Arbeit.

10 Grundsätze für ein neues Arbeiten – Für erfolgreiches New Work muss sich die Führung und der Mitarbeiter verändern.

Gerade für die etablierten Führungskräfte und Mitarbeiter bedeutet die Umsetzung von New Work völlig neu zu denken:

  1. Grundvoraussetzung dafür ist ein Menschenbild, welches Leistungswillen, Kompetenz und Vertrauen in die Person und Integrität des anderen unterstellt;
  2. Die Bereitschaft sich selbst im Dienst der Aufgabe auch selbst zu hinterfragen, welchen Beitrag kann ich leisten;
  3. Das Vermögen die bereits erworbene Macht und insbesondere auch Status preiszugeben;
  4. Die Definition der eigenen Bedeutung im Unternehmen nicht nur aus dem Türschild, dem Eckbüro oder der Position im Organigramm herzuleiten, sondern sich als wichtiges Element in einem werthaltigen Gesamtsystem zu begreifen;
  5. In wechselnden Rollen, je nach Auftrag, Projekt und Lage sich im Sinne der gemeinsamen Sache, in einem Team von vielseitig begabten und leistungsfähigen Mitgliedern ohne Leidensdruck oder Kanibalisierungsängste zu bewegen und einzuordnen.
  6. Es führt in der jeweiligen Situation immer der, der für diese Aufgabe, das Projekt am besten geeignet ist.
  7. Jeder übernimmt Verantwortung, dazu gehört auch über den eigenen Tellerrand zu schauen und freiwillig Beiträge zu ggfls. erkennbaren Prozess- und Systemverbesserung zu leisten;
  8. Es ist Eigeninitiative und Mitdenken gefragt, kritische Fragen sind ausdrücklich erwünscht;
  9. Jeder muss raus aus seiner gewohnten Komfortzone;
  10. Es existiert eine wertschätzende Feedback-Kultur, es dürfen auch Fehler gemacht werden;

Was ist dafür erforderlich das der Wandel zu New Work erfolgreich gelingt?

  • Mut etwas verändern zu wollen, die Bereitschaft etwas auszuprobieren;
  • Geduld und ein realistischer Plan was, wo, bis wann, mit welchem Budget, etc.;
  • Die Bereitschaft zur Beantwortung der Frage: Warum machen wir das was wir tun, wie wir es tun und warum mit den Mitteln mit denen wir es tun?
  • Eine eingängige und nachvollziehbare, starke Vision für das Unternehmen und ein belastbares, gelebtes Wertesystem.
  • Ausgeprägte und funktionierende Strukturen der internen Kommunikation;
  • Eine umfassende Einbeziehung und aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Gruppen;
  • Schaffung von Sicherheit gerade wegen der Veränderung der Führungskarrieren (Führung auf Zeit oder Abruf);
  • Führung ist die Bewegung einer Gruppe hin zum Team, hierfür bedarf es auch der stimmigen Unternehmenskultur;
  • Regelmäßiges Feedback zwischen den Beteiligten, Bereitschaft zur unterstützten Selbstreflexion;

In der Umsetzung von New Work stecken große Chancen für die Organisation, für das Unternehmen. Im Erfolgsfall werden erhebliche neue und zusätzliche Energien und Potentiale freigesetzt. Das Unternehmen wird im wahrsten Sinne des Wortes „agil“. Die Umsetzung von New Work ist und bleibt ein Change-Projekt mit allen damit verbundenen Anforderungen, Erfordernissen und Störquellen. Unter Beachtung der vorgenannten Ausführungen und unter Anlegung eines realistischen Zeitplans für eine solche Transformation sollte es jedoch gelingen!

Ich wünsche Ihnen viel Spaß auf diesem Weg und bei der Umsetzung! – Sollten Sie dabei Unterstützung benötigen, sprechen Sie mich gerne an: arno.brandscheid@einhorn-beratung.com