Entrepreneurship versus Business Administration

Entrepreneurship versus Business Administration

Entrepreneurship versus Business Administration

oder von der Überwindung des Dogmas der Rationalität betriebswirtschaftlicher Kennzahlen.

Derzeit ist das Thema Entrepreneurship ja sehr aktuell, die vielbeschworen Start Up –Mentalität wird oft bemüht und selbst große und altehrwürdige Unternehmen gründen „Labs“ und bauen „innovative  Räume“, um die Kultur dieser Start-Up´s zu importieren.

Warum ist diese Transformation der Arbeitsweisen, der Umsetzung und der Grad des sich hieraus zeigenden Erfolgs einer Idee in der „old economy“ so schwierig und gelingt noch so selten?

Liegt es vielleicht in unserer deutschen Leitkultur verwurzelt, sind wir hierarchiegeprägt und eher formal und rational unterwegs. Nach dem Motto: was nicht sein kann, das nicht sein darf?

Unsere Gesellschaft benötigt unternehmerische Konzepte, die auf die Probleme unserer Zeit antworten: mit ökonomischer, ökologischer und künstlerischer Fantasie. Entrepreneurship bietet die Chance, mit unkonventionellen Ideen und Sichtweisen zu arbeiten und gerade damit erfolgreich am Wirtschaftsleben teilzunehmen, sagt Günter Faltin (Professor für Entreprenurship an der FU Berlin).

Entrepreneurship ist demnach schöpferisches Gestalten. Es geht dabei vor allem um eine tragfähige Idee, die so lange hinterfragt und durchdacht wird, bis daraus ein marktfähiges Konzept entstanden ist!

Dazu ist ein Bruch mit Konventionen nötig: Nämlich durch die Fragestellung, geht es auch anders – nämlich besser?

Im Managementsprachgebrauch spricht man in diesem Zusammenhang auch von „fundamentalem Reengineering“, also dem Überdenken und vom radikalen Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Durch die grundlegende Neugestaltung von Prozessen sollen Quantensprünge bei den Zielgrößen Kosten, Zeit und Qualität erreicht werden.

Andere sprechen in diesem Zusammenhang auch von „disruptiven Geschäftsmodellen“  Hiernach werden auf der Grundlage einer neuen Technologie oder eines neuartigen Geschäftsmodells Produkte oder Dienstleistungen entwickelt, die zu Beginn einen kleineren Teil der Kunden anspricht. Disruptiv wird es, wenn das Angebot das Kapital bekommt und einen Markt so dominiert, dass etablierte Unternehmen und ihre Produkte verdrängt werden. Disruptive Innovationen sind ein Prozess, der sich über einen bestimmten Zeitraum erstreckt. In manchen Fällen kommt es zu einer schnellen Verdrängung, in anderen Fällen kann es viele Jahre dauern.

Nach Gerald Lembke (Wirtschaftswissentschaftler und Organisationsentwickler) geht es bei der Disruption um das Hinterfragen klassischer Prozessstufen. Ineffiziente Stufen sollten nach den Vorstellungen disruptiver Vordenker wie Marc Andreesen und Clayton M. Christensen radikal ausgeschaltet werden. Das Innovations-Vakuum, von z.B. etablierten Finanzdienstleistern ist konstruktiv zu reflektieren, gegebenenfalls auszuschalten. Weil etablierte Unternehmen, sofern sie noch zu den Marktführern in ihrem Segment gehören, zu sehr auf die Bedürfnisse ihrer Stammkunden achten, fehlt ihnen der Blick für revolutionäre Neuerungen. Häufig überlassen sie dann das lukrative Geschäft Newcomern und Start-Up-Unternehmen. „Führende Unternehmen fallen häufig einem der beliebtesten und meistgeschätzten Glaubenssätze zum Opfer: Sie kleben zu eng an ihren Kunden.“ (Bower/Christensen 2008). Dieses Prinzip wird auch als „Innovations-Dilemma“ betitelt.

Allen diesen Ansätzen und Denkmodellen ist eines gemein:

Schluss mit der betriebswirtschaftlichen Kleingeisterei: Wer erfolgreich sein will, braucht ein kreatives Konzept und den Mut bisherige Dinge in Frage zu stellen. Oft ist die geniale Idee oder die bahnbrechende Erfindung gar nicht nötig. Wer darauf wartet, wartet meist ewig. Oft erstickt die Betriebswirtschaft mit ihren formalen Strukturen und durch die Kennzahlenhörigkeit die erforderliche Kreativität schom im Keim und verhindert dadurch den Aufbruch zu neuen Ufern.

Gemäß Professor Faltin benötigen Unternehmer für ein neues Geschäftsmodell oder Unternehmen nur drei Erkenntnisse, um durchzustarten:

  • Das Konzept ist wichtiger als das Kapital. Es geht dabei keineswegs um geniale Gedankenblitze, sondern um harte Gedankenarbeit. Kreative Ideen sind das Resultat von systematischen Überlegungen.
  • Was Entrepreneure nicht können, überlassen sie Fachleuten. Das gilt auch für die Betriebswirtschaft. Leider gehen schöpferische Kraft und Leidenschaft mit Betriebswirtschaftslehre nur selten Hand in Hand.
  • Die Fachleute tragen ihr Scherflein bei, sie organisieren den Tagesbetrieb, sie kümmern sich um Prozesse, der Entrepreneur steuert das Unternehmen.

Entrepreneurial Design

Es geht demnach gar nicht wirklich immer darum etwas Neues zu erfinden. Viele Menschen eint das Verständnis, das „Geschäftsidee“ die Kurzform von „Erfindung plus Umsetzung“ sei. Das ist ebenso falsch wie der Glaube, die Umsetzung sei entscheidend. Die New-Economy-Blase hat das auf drastische Weise gezeigt: Geld und Management-Know-how waren zwar da, aber trotzdem scheiterten die Startups reihenweise. Warum? Weil die Ideen und die daraus entwickelten Konzepte nicht tragfähig waren.

Entscheidend ist nicht, was eine neue Technologie alles kann. Entscheidend ist, ob die Leute diese Technologie haben wollen. Es entscheidet der Markt. Ausschlaggebend ist nicht die Qualität einer Erfindung oder Technologie, sondern ihre Akzeptanz am Markt.

Aus einer Idee ein Konzept zu entwerfen, das in die Zeit passt und von den Menschen angenommen wird – das macht den Entrepreneur aus. Ein gutes „Entrepreneurial Design“ sollte  daher:

  1. klare und vom Kunden erkennbare Marktvorteile herausarbeiten,
  2. einen Vorsprung vor Imitatoren sichern,
  3. davor schützen, technologisch schnell zu veralten,
  4. davor schützen, wirtschaftlich schnell zu veralten,
  5. den Finanzierungsaufwand minimieren,
  6. Marketing als integralen Bestandteil sehen.

Die Punkte zwei bis vier sind deutliche Indizien dafür, dass Sie lieber auf High-Tech verzichten sollten. Die Gefahr, von der Konkurrenz überholt zu werden, ist in diesem Bereich sehr groß. Wer die sechs Punkte beherzigt, sollte zusätzlich noch diese drei Bedingungen erfüllen:

  • Skalierbarkeit, d. h. bei Wachstum müssen die Kapazitäten nicht proportional erweitert werden.
  • Einfachheit, d. h. die Komplexität wird so weit wie möglich reduziert. Sonst verlieren Sie bei Wachstum schnell den Überblick.
  • Risikominimierung, d. h. die erkennbaren Risiken vorher angehen, denn es werden noch genug unerwartete Risiken auftauchen.

Das Konzept erst ins Labor

„Von einer Anfangsidee sofort in die betriebswirtschaftliche Umsetzung zu gehen, ist oft übereilt, strengen Sie Ihren Kopf an, nicht Ihren Geldbeutel.“

(Professor Faltin)

Eine Idee ist erst nur ein Ansatz. Diesen gilt es in drei Richtungen weiterzuentwickeln. Wie setze ich das Konzept um? Inwieweit ist es markttauglich? Und inwieweit finde ich mich selbst darin wieder? Der letzte Gedanke klingt verblüffend, ist aber essenziell. Viele Gründer denken anfangs zu konventionell, denken „das ist eben so“. Erst im Prozess des Hinterfragens bekommen sie ein Gespür für das, was sie wollen und wie sie ihre Idee in die Tat umsetzen möchten. Was ist es, das Sie antreibt? Geld allein sollte es nicht sein, es soll Ihnen auch Spaß machen, Geld zu verdienen. Die nachfolgenden Punkte können Ihnen dabei helfen:

  1. Niemand muss etwas Neues erfinden, um innovativ zu sein.
  2. Es reicht, Bekanntes neu zu kombinieren, bereits Vorhandenes zu entdecken.
  3. Fragen Sie nach der Funktion statt nach der Konvention: Erst wenn Sie anfangen, Ihre Umgebung respektlos und mit einer gewissen gedanklichen Stringenz zu hinterfragen, kommen Ihnen neue Ideen.
  4. Erfüllen Sie mehr als nur eine Funktion: Warum nicht zusammenfügen, was scheinbar nicht zusammenpasst, etwa das Café (für die Wartezeit) im Waschsalon?
  5. Verstehen Sie Probleme als Chance: Wenn andere Menschen sich ärgern, haben sie ein Problem und suchen nach einer Lösung. Darin steckt oft eine Geschäftsidee.
  6. Verwandeln Sie Arbeit in Spaß und Unterhaltung. Warum alles selber machen und nicht Kunden aktiv werden lassen? Der Gast zapft sein Bier, der Tourist melkt die Kuh …
  7. Lassen Sie Visionen Wirklichkeit werden. Der Weg zum Ziel ist meist hart und steinig, Fehlschläge und Enttäuschungen gehören dazu.
  8. So vorzugehen ist siebenmal sinnvoller als das Ausfüllen von Business-Plan-Vorlagen, in denen ausgedachtes Zahlenwerk den Denkprozess ersetzen soll. Und der in eine Zukunft hineinprojiziert wird, die garantiert ganz anders wird als es der Business-Plan vorsieht.

Entrepreneur sein darf Spaß machen!

Aus all dem sollte klar geworden sein, wie erst das ständige Verfeinern einer Idee zu einem marktfähigen und lukrativen Konzept einen Gründer auf den Weg zum Erfolg führt. Diese Entrepreneure sind übrigens – um mit einem gängigen Vorurteil aufzuräumen – keineswegs alle aus demselben Holz geschnitzt. Empirische Umfragen zeigen, dass erfolgreiche Unternehmer komplett unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale haben. Nur eines ist ihnen allen gemeinsam: Sie leben für ihre Idee, sie wagen das Abenteuer. Es sind öfter als gedacht kreative und freie Geister, keine buchhalterisch und betriebswirtschaftlich versierten Gewinnmaximierer. Mehr noch: Entrepreneure entwickeln sich zu kreativen und freien Geistern, werden lebenstüchtiger und -bejahender. Ihre Persönlichkeit wird durch und durch positiver.

(Dieser Artikel entstand nach dem Lesen des Buches „Kopf schlägt Kapital“ von Günter Faltin)

Gallup Engagement Index 2016

 

Gallup Engagement Index 2016:

Schlechte Chefs kosten deutsche Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich.

 

In Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte unternehmen viele Arbeitgeber große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und dementsprechend mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, bei 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016, den das Beratungsunternehmen Gallup in Berlin vorgestellt hat. Die Untersuchung belegt auch: Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. Doch in punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Wirklichkeit in den Unternehmen weit auseinander. Nach Gallup-Berechnungen kostet die innere Kündigung aufgrund schlechter Führung die deutsche Volkswirtschaft insgesamt bis zu 105 Milliarden Euro jährlich.

 

Mitarbeiter erkennen Fehlentwicklungen – und schweigen

Die deutschen Arbeitnehmer sind zufrieden mit sich und ihrem Leben, sie bewerten die ökonomische Lage positiv und fürchten sich kaum um ihren Arbeitsplatz. Auch die Arbeitseinstellung ist positiv: 77 Prozent würden selbst dann weiterarbeiten, wenn sie nicht auf das Geld angewiesen wären (2010: 70 %). Dennoch ist die Mehrheit der Mitarbeiter emotional kaum an ihren Arbeitgeber gebunden und das wirkt sich direkt auf wichtige Wettbewerbsfaktoren wie Fehlzeiten, Produktivität, Rentabilität, Qualität und Kundenbindung aus. Denn Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und sie schweigen zudem häufiger zu Fehlentwicklungen. Laut aktuellem Engagement Index hat jeder dritte Mitarbeiter in den letzten zwölf Monaten gegenüber seinem Vorgesetzten mindestens einmal schwere Bedenken nicht geäußert – bei den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung schwieg sogar fast jeder Zweite (45 %).

 

Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht

Problematisch ist auch die hohe Fluktuation in einer gering gebundenen Belegschaft. Laut aktuellem Engagement-Index beabsichtigen 84 Prozent der hoch gebunden, aber nur 31 Prozent der nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein – jeder Dritte von ihnen ist bereits heute aktiv auf Jobsuche. Und die gute Konjunktur kommt „Jobhoppern“ entgegen. Fast zwei Drittel der Befragten rechnen sich gute bis sehr gute Chancen aus, schnell einen neuen Arbeitsplatz zu finden, sollten sie heute ihren Job verlieren. „Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht. Früher suchten qualifizierte Bewerber nach Stellen, heute suchen Unternehmen händeringend nach qualifizierten Bewerbern. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird immer härter“, erklärt Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup. Dazu passt, dass 16 Prozent der Beschäftigten im vergangenen Jahr Angebote von Headhuntern erhalten haben (2010: 12 %).

 

Unternehmen setzen an den falschen Hebeln an

Die latente Wechselbereitschaft in der Belegschaft gerade in Zeiten des Fachkräftemangels stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle derzeit 98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007. Nink: „Neue Mitarbeiter brauchen meistens Monate, bis sie wirklich produktiv arbeiten. Außerdem bedeutet jeder Weggang den Verlust von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten und wirkt sich oft negativ auf Betriebsklima und Kundenbeziehungen aus.“ Viele Firmen unternehmen zwar große Anstrengungen um Mitarbeiter zu halten und zu binden, doch sie setzen offenbar nicht an den richtigen Hebeln an. Nink: „Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen, flexible Arbeitszeit oder die Zahl der Urlaubstage sind für Mitarbeiter zwar durchaus wichtig, auf deren emotionale Bindung haben sie jedoch kaum Einfluss. So ist beispielsweise „die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als das Gehalt. Entscheidend sind außerdem Dinge wie Führungsqualität, eine herausfordernde, abwechslungsreiche und als sinnvoll empfundene Tätigkeit und die Kollegen. Emotionale Bindung wird im direkten Arbeitsumfeld erzeugt und der direkte Vorgesetzte ist dabei das A und O.“

 

Chefs sind sich ihrer Defizite nicht bewusst

Doch genau hier liegt der Haken. In punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen besonders weit auseinander. Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21 %) „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. Bei den hoch gebundenen sind es 66 Prozent, bei den Arbeitnehmern mit geringer oder ganz ohne Bindung nur 15 bzw. drei Prozent. Fast jeder fünfte Mitarbeiter (18 %) hat in den vergangenen zwölf Monaten wegen seines direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen – in der Gruppe der „Inneren Kündiger“ sogar fast jeder Zweite (45 %). Zwei von drei Arbeitnehmern (69 %) hatten im Lauf ihres Arbeitslebens mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten. Doch die Chefs selbst sind sich ihrer Defizite nicht bewusst – 97 Prozent halten sich selbst für eine gute Führungskraft. Dazu passt auch, dass 2016 nur 40 Prozent der Führungskräfte eine Weiterbildung besucht haben, um den Umgang mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

 

Feedback vielfach Fehlanzeige

Nachholbedarf haben Führungskräfte hierzulande vor allem auch, wenn es um Feedback geht. Gallup-Untersuchungen belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56 Prozent) in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg. Und selbst dort, wo sie stattfinden, verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ ohne Wenn und Aber zu. Nink: „Dieses Ergebnis stellt Führungskräften ein schlechtes Zeugnis aus. Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im Gespräch herausfinden.“

 

Über den Engagement Index Deutschland

Seit dem Jahr 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld, den sogenannten Q12®, den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Für die jüngste Untersuchung wurden insgesamt 1.413 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren in zwei Erhebungswellen zwischen dem 24. Februar und 24. März 2016 sowie dem 31. Oktober und 3. Dezember 2016 telefonisch interviewt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland.

 

Ausführliche Informationen zum Gallup Engagement Index 2016 erhalten Sie unter:
http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx

Die Kraft der Visionen

Die Kraft der Visionen

Die Kraft der Visionen

 

Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, sondern erzähle ihnen von der Sehnsucht und Schönheit des weiten Meeres“, beschreibt der weltberühmte französi­sche Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry die Me­thode, wie Menschen am besten zu begeistern sind.

 

Ist Dopamin die Zauberdroge, aus der Visionen ge­macht werden?

Mehr als alles andere löst die positive Erwartungshaltung die verstärkte Freisetzung des „Vorfreude-Hormons“ Dopa­min aus. Dieses Hormon wiederum lässt neue Nervenzellen sprießen, die uns Lust machen auf das zukünftige Ziel – gleichgültig ob es sich nun um einen bevorstehenden Ur­laub, einen neuen Partner oder eine andere Belohnung handelt.

Genies sind ebenso wenig ein Zufallsprodukt wie die Fähig­keit, visionär denken zu können. Seit Jahrhunderten wird darüber gestritten, ob es der Natur, der Kultur oder eher der göttlichen Eingebung zu verdanken ist, dass Visionen die Welt verändern. Aktuelle wissenschaftliche Beiträge aus unterschiedlichen Fachgebieten und allen voran die moder­nen bildgebenden Verfahren der Neurowissenschaften zeigen, dass geniale Ideen und Gedanken nicht vom Him­mel fallen.

Geniale Geistesblitze stimulieren also die Ausschüttung körpereigener Drogen. Die Entwicklung und Umsetzung einer eigenen Lebensidee ist sinnstiftend und fühlt sich sehr gut an. In manchen Fällen können Forscher, Erfinder und Entdecker sich geradezu an ihren eigenen Phantasien oder Projekten berauschen. Forschende Workaholics vergessen alles um sich herum – Essen und Trinken werden zur Ne­bensache.

 

Wie müssen wir denken, damit unser Gehirn und unser Körper gesund bleiben?

Der Traum von der ewigen Gesundheit ist so alt wie die Menschheit selbst. Die Jugend wird mit Gesundheit gleich­gesetzt – das Alter mit Krankheit und Gebrechlichkeit. Un­zählige Ratgeber mit Tipps für einen gesunden Geist in einem gesunden Körper überfluten die Medienlandschaft. Noch nie in der Menschheitsgeschichte war die Bereitschaft, für die Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit dermaßen viel Geld und Mühen zu investieren, so groß wie heute.

Der bereits zitierte Neurobiologe Esch beschreibt darüber hinaus sehr anschaulich, wie das eigene Denken dazu beiträgt, dass z.B. endogen ausgeschüttetes Morphium die Empfindsamkeit unserer Nerven herabsetzt. Zudem kann die Kraft der eigenen Vorstellungen das Herz-Kreislaufsys­tem stärken und bewirken, dass vermehrt das Bindungs­hormon Oxytocin gebildet wird.

 

Die Krise als Auslöser für Entwicklung und Wachstum

Vom Leistungssport kennen wir den Grundsatz, dass ein Muskel umso mehr gestärkt wird, je besser wir ihn trainie­ren. Die Sportmedizin nennt diesen trainingsbedingten Leistungszuwachs „Superkompensation“, was soviel be­deutet wie Mehrausgleich. Struktur und Funktion des bean­spruchten Muskels passen sich an die höheren Anforderun­gen an. Dabei gilt die trainingswissenschaftliche Regel, dass ein zu geringer Reiz keinen Zuwachs bringt, ein zu hoher Reiz schädigt und ein Reiz mittlerer Intensität ideal­erweise den gewünschten Erfolg bringt, d.h. die Leistungs­fähigkeit steigert.

Der Blick auf sämtliche Studien der Resilienz- und Glücks­forschung der letzten Jahrzehnte bringt Erstaunliches her­vor: Im Gegensatz zu der langgehegten Lehrmeinung, dass das Gehirn über eine mehr oder weniger festgefügte Struk­tur verfügt, die die geistig-seelischen Fähigkeiten limitieren – erweist sich die neuronale Plastizität als wesentlich größer, als in der Vergangenheit angenommen.

 

Kopf oder Bauch – wo entstehen die besten Visionen?

„Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist be­grenzt“, dieses weltberühmte Zitat von einem der größten Wissenschaftler und Visionär aller Zeiten, dem Nobelpreisträ­ger für Physik Albert Einstein bringt es auf den Punkt:

Wirkliche Innovation kann nur durch Intuition entstehen. Wer bei der Amtsübernahme des ehemaligen Bundeskanzlers Helmut Kohl 1982 behauptet hätte, dass noch während dessen Amtszeit West- und Ostdeutschland wiedervereinigt würden, wäre nicht als Visionär, sondern als weltfremder Spinner bezeichnet worden.

Wer dem genialen Pionier und Marketinggenie Steve Jobs Anfang der 1980ziger Jahre glaubte, dass in nicht allzu ferner Zukunft jeder Mensch einen Personal Computer erwerben könne, wurde ebenso wie Jobs selbst mitleidig belächelt. Steve Jobs revolutionierte in den folgenden Jahrzehnten nicht nur die Computerwelt, sondern schuf mit seinem Unternehmen „Apple“ zeitweise das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Sein Werbeslogan „Think different“ wurde zum Synonym für visionäres Unternehmertum.

Diese beiden Beispiele und unzählige andere unwahrscheinli­che Zukunftsvisionen verdeutlichen, wie wenig logisches Denken bei der Vorhersage zukünftiger Ereignisse hilft.

 

Neue Gedanken schaffen ein neues Gehirn

„Was Fritzchen nicht gelernt hat, lernt Fritz nimmermehr“- das war ein über viele Generationen gültiger pädagogischer Lehrsatz. Die Lern- und Entwicklungstheorien sämtlicher namhafter Pädagogik – oder Psychologielehrstühle weltweit waren sich einig: Nach Kindheit, Jugend und frühem Er­wachsenenalter war das Gehirn funktionell und strukturell ausgereift.

Wachstums- und Veränderungsprozesse waren – wenn überhaupt – nur marginal möglich. Die Anzahl und Art und Weise der Nervenzellenverdrahtungen hatte ihren Höhe­punkt erreicht; und, wenn überhaupt, so könnten die Ner­venzellen sich nur noch degenerativ aufgrund des fort­schreitenden Alters verändern. Intelligenz, Emotionalität und Sozialverhalten seien nach Abschluss der genannten Ent­wicklungsprozesse determiniert.

Seit der Zeit der Aufklärung im 17. Jahrhundert galt der Dualismus von Körper und Geist als getrennt voneinander. Materie bringt Materie hervor und Geistig-Seelisches schafft Immaterielles.

Phänomene wie die Telepathie oder Telekinese wurden als unwissenschaftlich in die Esoterikecke gerückt. Einzig der Buddhismus beschäftigte sich seit Jahrhunderten mit der Transformation des Gehirns durch meditatives Denken.

Galt selbst auch in den Neurowissenschaften noch bis vor einigen Jahren der Grundsatz, dass die biochemischen Prozesse des Gehirns das Denken hervorbringen, so zeigen immer mehr Studien der modernen Hirnforschung, dass diese Kausalkette auch umkehrbar ist: Das Denken formt das Gehirn.

 

Wie kann auch ich mein kreatives Potential verbessern?

Wissen ist begrenzt – Phantasie unendlich. Die Ratgeber in den Medien zum Thema „Hirntuning“ sind schier grenzen­los. Sie reichen von rein gesundheitlichen Empfehlungen bis hin zu Themen wie Schlaf und Entspannung, Ernährungsre­zepte, sportliche Brainfit-Angebote, Psychopillen oder elekt­rischen Hirnstimulation. Eine besondere Form des Hirntu­nings bieten meditative Techniken, die vor allem die Auf­merksamkeits- und Konzentrationsfähigkeit verbessern. Entweder man trainiert grundsätzlich seine Entspannungs­fähigkeit, um seine krea­tiven Ressourcen freizulegen – denn nur ein relaxtes Gehirn ist frei in seinem Denken – oder man ist per se begeistert vom eigenen Tun. Aber auch in diesem Fall bedarf es au­ßerordentlicher Konzentration, um sein Gehirn wachsen zu lassen.

Schaut man sich die Lebensläufe besonders kreativer Visionäre wie z.B. Steve Jobs, Bill Gates aus der Gegenwart oder künstlerische Genies früherer Tage wie Picasso, Dali oder Musiker wie Beethoven oder Mozart an, so fallen bei allen der enorme Fleiß und die außergewöhnliche Hingabe auf. Nicht das Talent war ausschlaggebend für den Erfolg einer visionären Idee, sondern die Beharrlichkeit. Damit ein Mensch über einen längeren Zeitraum seine Idee weiterverfolgt und sich trotz möglicher Rückschläge nicht entmutigen lässt, braucht er Begeisterung und Enthusiasmus.

 

Einhorn Beratung Unterzeichnung

Deklaration für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Einhorn unterzeichnet Deklaration für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Für die Einhorn Management Beratung unterzeichnete ich am 20.März, zusammen mit Pater Anselm Grün im ehemaligen Zisterzienser Kloster Eberbach, die Kloster Eberbacher Deklaration zur Förderung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz im deutschsprachigen Wirtschaftsraum.

Gerne bin ich der Einladung von Katharina Maehrlein zur Veranstaltung soul@work backstage ins Kloster Eberbach gefolgt, eine sehr lohnenswerte Veranstaltung.):

Zum Auszug aus der Deklaration Kloster Eberbach

 

GRUNDSÄTZE ZUR ERFOLGREICHEN FÖRDERUNG VON PSYCHISCHER GESUNDHEIT AM ARBEITSPLATZ

Der Arbeitsplatz beeinflusst psychische Gesundheit und Krankheit der Beschäftigten. Wenn Arbeitnehmer dauerhaft unter Hochdruck arbeiten müssen, ohne die seelische Anspannung wieder loslassen zu können, wenn sie keine Kenntnisse über Schutzfaktoren erlangen oder nicht ausreichend von Kollegen unterstützt werden, kann Arbeit krank machen.

Förderung von psychischer Gesund (FPG) will diejenigen Faktoren beeinflussen, die die psychische Gesundheit der Beschäftigten verbessern, damit Arbeit auch dem Fakt Rechnung trägt, dass sie statt krank zu machen die berufliche und persönliche Entwicklung fordert. Dazu gehören folgende u.a. Faktoren:

  • Unternehmensgrundsätze und Leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor
  • eine gute Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen Mitarbeiterbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen
  • Erkennbare Werte in der Führung
  • Einflussmöglichkeiten auf die Art und Weise, wie die eigene Arbeit erledigt wird bei ausreichender Unterstützung von Vorgesetzten und Kollegen
  • eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet zwischen Arbeitsanforderungen einerseits und Regenerationsphasen mit der Familie, Freunden und Freizeitaktivitäten andererseits
  • Die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten und die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und zu starken
  • eine Personalpolitik, die aktiv Förderungsziele zum Erhalt und zur Verbesserung von psychischer Gesundheit verfolgt
Executive Coaching - Einhorn

Warum es wichtig ist eine wertvolle Unternehmenskultur zu entwickeln

Warum ist es gerade für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens wichtig auch eine wertvolle Unternehmenskultur zu entwickeln? – Warum ist es wichtig hierin zu investieren?

 

Wir von der Einhorn Management Beratung arbeiten nicht an Symptomen sondern an den Ursachen!
Der Mensch und damit der Mitarbeiter entwickelt seine innere Haltung aus der Summe von selbst erlebten Erfahrungen. Erfahrungen werden als emotionale und kognitive Bilder/Muster in unserem Frontalhirn dauerhaft abgelegt.
Erfahrungen entstehen immer aus bedeutsamen Erlebnissen, eben aus positiv oder negativ erlebten Geschehnissen. Viele gleichartige Erlebnisse führen zu „Metaerfahrungen“.
Diese Erfahrungen innerhalb einer Umwelt führen zu einer bestimmten Haltung dieser Umwelt gegenüber.
Die so beim Mitarbeiter entstandene Haltung ist wiederum verantwortlich für das Verhalten des Mitarbeiters das nach außen sichtbar wird.
Eine erzwungene Verhaltensänderung verändert demnach die hierfür ursächliche Haltung des Menschen nicht.
Um diese Haltung zu verändern, müssen deshalb Umstände eintreten, die beim Mitarbeiter zu vielen positiven Erlebnissen im Arbeitsalltag und damit zu wieder neuen guten Erfahrungen führen.
Es geht immer darum, dass vorhandene Potenzial beim Mitarbeiter zu entfalten und zu entwickeln.
Um dies zu erreichen, benötigt es im Unternehmen ein grundlegendes Werteverständnis: der Mitarbeiter benötigt Verbundenheit, er wünscht sich Zugehörigkeit und Teilhabe. Er benötigt Vertrauen, eine gewisse Autonomie und Entfaltungsfreiheit.
Potenzialentfaltung in Unternehmen ist daher auf eine von allen Mitgliedern täglich aufs neue gelebte wertschätzende Kultur angewiesen.
Diese Aussagen sind alle durch nachprüfbare wissenschaftliche Experimente, belegte Untersuchungen und empirische Betrachtungen nachhaltig bekannt und belegt, umso mehr ist es verwunderlich, dass sie nach wie vor in der Arbeitswelt so eine geringe Beachtung und Umsetzung erfahren.
Oft wird nur an den Symptomen gearbeitet nicht jedoch wirklich an den Ursachen, schade darum!

Helmut Schmidt

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen

„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“

Von Helmut Schmidt *)

 

Im Zusammenhang mit strategischen Prozessen in Unternehmen hat Schmidt mit diesem Ausspruch nachweislich NICHT Recht behalten:

  • Unternehmen sind Organisationen, in diesen sind Menschen versammelt. Diese Menschen benötigen eine Verfassung eine Konstituierung in Form von Mission, Vision und die hieraus abgeleiteten Ziel- und Regelwerke.
  • Ohne diese strategisch wichtige Fokussierung, ohne klare Mission und Vision werden Unternehmen dauerhaft nicht erfolgreich sein, weil ihnen die sinnstiftende definitorische Grundlage fehlt.
  • Eine stimmige Vision ist ein unverzichtbares und starkes Führungswerkzeug mit enormer positiver Wirkung auf das Team. Ohne diese Vision entsteht eine konzeptionelle Leer, die dann jeder Mitarbeiter mit seiner eigenen Vorstellung von den vermeintlichen Zielen und Aufgaben füllt.
  • Die Vision ist das entscheidende langfristige Zielbild für das Unternehmen, sie sorgt bei den Beteiligten für die nötige Orientierung und die für die Motivation so unverzichtbare Sinnstiftung.
  • Mit Ihrer Vision konzentrieren Sie alle Kräfte in Form von Zeit, Idee und Ressourcen. Sie können wesentlich wirkungsvoller arbeiten und deutlich erfolgreicher sein.
  • Die Vision Ihres Unternehmens ist die geistige Roadmap für die realisierbare Zukunft und damit ein Fixstern für Ihre Führungskräfte und Ihre Mitarbeiter.
  • Der bekannte Zukunftsmanager und Berater Dr. Pero Micic sagt: „Ihre Vision ist Ihre rentabelste Investition“.
  • Ihre Mission beschreibt das fortlaufende Tun, den Auftrag also den Grund warum es das Unternehmen überhaupt gibt und deshalb wird sie selten geändert.
  • Die Vision ist Ihr genaues Bild von der von Ihnen und Ihrem Team erstrebten und gewollten Zukunft Ihres Unternehmens. Wie wollen Sie es machen und was treibt Sie an? – Sie beschreibt die Akteure und was dafür notwendig ist die Mission letztlich zu erfüllen. Ihre Vision passen Sie regelmäßig an die Erfahrungswelt an.
  • Die Frage ob die Mission oder die Vision jeweils die führende Rolle spielt hängt immer von den individuellen Gegebenheiten ab.

 

*) 2010 äußerte Helmut Schmidt im Interview mit Giovanni di Lorenzo, wahrscheinlich habe er den Satz „in einem Interview gesagt. Das muss mindestens 35 Jahre her sein, vielleicht 40. Da wurde ich gefragt: Wo ist Ihre große Vision? Und ich habe gesagt: Wer eine Vision hat, der soll zum Arzt gehen. Es war eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage.“

(ZEITmagazin 4. März 2010)